Tiến sĩ Peter Zieve chỉ ra cách các doanh nhân có thể thay đổi văn hóa công ty trong bất kỳ ngành nào

Chuyên môn kỹ thuật và động lực kinh doanh thường không đi đôi với nhau. Thông thường, các kỹ sư mang bộ kỹ năng của họ đến các tập đoàn lớn, lâu đời và tham gia để giúp biến tầm nhìn của người sáng lập thành hiện thực. Thông thường, một kỹ sư, đặc biệt là một sinh viên mới ra trường, sẽ từ chối một tập đoàn đa quốc gia và tự mình ra đi; nhưng đó chính xác là những gì Peter Sieve đã làm cách đây gần 35 năm.

Sau khi lấy bằng PHD từ Đại học Washington, Zieve được Boeing tiếp cận với lời đề nghị gia nhập công ty. Thật không may cho Boeing, lời đề nghị đó lại phụ thuộc vào việc Zieve ký hợp đồng với công nghệ tán đinh điện từ điện áp thấp mà ông đã phát triển trong quá trình học tại Đại học Washington. Đây là điều mà Zieve không muốn làm và với sự khuyến khích của người thầy Jens Jorgensen, anh đã từ chối lời đề nghị và bắt tay vào hành trình kinh doanh của riêng mình.

Có thể cực kỳ khó khăn khi đứng lên thành lập một tập đoàn lớn theo cách mà Zieve đã làm. Ngoài khía cạnh David vs Goliath của một quyết định như vậy, một sinh viên mới tốt nghiệp mới bước vào lực lượng lao động có thể đấu tranh với việc có đủ niềm tin vào khái niệm của chính họ để vượt qua một ngày lương như vậy.

Zieve đã rất nỗ lực trong cuộc đấu tranh đó và cho rằng sự động viên của Jorgensen là nhân tố chính trong cách anh ấy bắt đầu sự nghiệp ấn tượng của mình. Anh ấy giải thích rằng động bằng cách nói, “Khi bạn mới bắt đầu tham gia vào ngành, có thể rất khó để đứng vững trước một gã khổng lồ như Boeing. Jens đã giúp tôi thấy rằng tôi không cần phải nhượng bộ những tập đoàn khổng lồ – tôi có thể tự vạch ra con đường của mình ”.

Được người cố vấn của mình khuyến khích, Zieve thành lập công ty của riêng mình mà anh ấy đặt tên một cách thích hợp Electroimpact. Không giống như một số doanh nhân nối tiếp, Zieve đã gắn bó với công ty của mình kể từ khi thành lập vào năm 1986. Anh ấy xây dựng công ty vì anh ấy tin tưởng vào phát minh và công nghệ của mình, và anh ấy đã gắn bó với nó vì anh ấy đã tạo ra một văn hóa công ty mà anh ấy nghĩ rằng thế giới kỹ thuật cần .

Các tầm nhìn đối với Electroimpact đã coi nó là một “thiên đường của kỹ sư” và anh ấy chắc chắn đã đạt được mục tiêu đó. Zieve biết từ kinh nghiệm đầu tiên rằng một kỹ sư năng động, có niềm tự hào về công việc và quyền sở hữu ý tưởng của họ sẽ là người mang lại kết quả tốt nhất. Đó là lý do tại sao anh ấy đã mô hình hóa công ty của mình theo cách trao quyền cho nhân viên và khiến họ cảm thấy như thể mình là một phần của điều gì đó lớn lao hơn.

Một trong những cách anh ấy đạt được điều đó là chia sẻ lợi nhuận với các kỹ sư. Khoản tiền thưởng đó không chỉ mang lại động lực tài chính cho nhân viên đóng góp nỗ lực hết mình vào thành công của công ty mà còn cho phép họ thấy công việc của họ ảnh hưởng trực tiếp như thế nào đến lợi nhuận của Electroimpact, cho phép họ hiểu giá trị của mình theo cách không phổ biến trong ngành. .

Một cách khác mà Zieve đã tạo ra một công ty sản xuất và dụng cụ hàng không vũ trụ cho các kỹ sư của các kỹ sư là cấp cho tất cả nhân viên của mình quyền truy cập vào các công cụ và tài nguyên giống nhau. Điều này làm cho mọi người trong công ty cảm thấy như thể họ được đánh giá cao như nhau bất kể vị trí của họ trong hệ thống phân cấp của công ty.

Zieve cũng giao cho các kỹ sư nhiều trách nhiệm hơn so với những gì họ sẽ làm ở các công ty khác. Phạm vi gia tăng của vai trò kỹ sư được giải thích trên Trang web Electroimpact như vậy, “Tại Electroimpact, một kỹ sư tham gia vào toàn bộ phạm vi của một dự án ngay từ khi bắt đầu, đàm phán thông qua bảo hành và cung cấp phụ tùng.” Đặc tính đó thúc đẩy niềm tin sáng lập của công ty rằng “niềm tự hào của kỹ sư về thành tích [is] động lực hướng tới thành công về kỹ thuật và thương mại. ”

Zieve đã đi đầu khi hiểu được quyền tự do của nhân viên có thể dẫn đến thành công của công ty như thế nào. Steve Jobs đã học được bài học đó con đường khó khăn sau khi bị buộc rời khỏi Apple. Jobs đã tái gia nhập công ty và vẫn mất nhiều năm để ông nhận ra điều đó và phá bỏ thói quen quản lý vi mô của mình. Chỉ sau khi Jobs có được điều hiển nhiên đó cho chính mình và tái cấu trúc lại cấu trúc phân cấp của Apple thì giá trị của công ty mới bắt đầu đạt mức 1 nghìn tỷ USD và hoàn toàn củng cố vị thế của nó như một gã khổng lồ công nghệ mà chúng ta biết ngày nay.

Sự nghiệp của Tiến sĩ Peter Zieve và thành công của Electroimpact cho thấy niềm tin vào ý tưởng của chính mình và động lực để thấy những ý tưởng đó thành hiện thực có thể làm được gì. Zieve cũng biết rằng nếu anh cảm thấy như thế nào về cách các kỹ sư được đánh giá cao trong một tập đoàn lớn, các kỹ sư khác chắc chắn cũng sẽ cảm thấy như vậy. Chính vì vậy, anh ấy đã chọn thành lập công ty của riêng mình với một nền văn hóa khác biệt hoàn toàn so với hiện trạng để mang lại những tài năng tốt nhất có thể.

Thay vì sử dụng tinh thần kinh doanh của mình để nhảy từ dự án này sang dự án khác hoặc tập trung vào thành công của chính mình, Zieve đã tạo ra một thứ mà anh ấy tin tưởng và làm điều đó vì lợi ích của các kỹ sư nói chung.

Xuất bản ngày 25 tháng 3 năm 2021