Tại sao các CEO lãnh đạo sản phẩm lại là chìa khóa cho một ngành công nghệ mạnh

Kể từ khi Parag Agarwal là đã chọn để dẫn đầu Twitter, truyền thông toàn cầu đã xôn xao. Các cuộc trò chuyện tập trung vào cách các dùi cui đang được chuyển giao trong thế giới công nghệ cho các nhà lãnh đạo sản phẩm, những người có hiểu biết sâu sắc về người dùng cuối và các hoạt động kỹ thuật. Điều gì làm nên thành công của các CEO dẫn đầu về sản phẩm này? Làm thế nào để họ nghĩ khác nhau? Điều gì giữ cho họ có cơ sở? Tôi đã suy nghĩ về những câu hỏi này trong một thời gian, đặc biệt là khi bản thân tôi đang lên kế hoạch vào năm 2020 để đa dạng hóa sang SaaS và phần mềm kinh doanh và vượt qua chiến thắng tại Nutanix.

Liên quan: Nền tảng kỹ thuật chuyển sang hoạt động kinh doanh đặc biệt như thế nào …

Cảm ứng trực tiếp

Khi Steve Jobs trở lại Apple vào năm 1997, ông đã chuyển hướng mạnh mẽ từ văn hóa bán hàng sang sản phẩm vạn vật. Công ty nổi tiếng đã chuyển từ hình thức kinh doanh theo kênh ồn ào sang xây dựng mối quan hệ trực tiếp với người dùng cuối, với các cửa hàng do Apple sở hữu để bán hàng và dịch vụ. Sự hấp thụ sản phẩm nhanh hơn, do người dùng cuối thúc đẩy, không phải bởi những ý tưởng bất chợt của kênh và tai tiếng của họ tích lũy hàng tồn kho.

Trong những ngày còn trẻ của Larry Ellison vào những năm 90, Oracle có mối quan hệ trực tiếp với các nhà phát triển và quản trị viên phần mềm cơ sở dữ liệu. Công ty trong những năm 2000 đã rất cố gắng để cạnh tranh với IBM. Nó đuổi theo các giao dịch phần mềm lớn (săn cá voi) và cuối cùng đã để mất nhà phát triển trong quá trình chuyển sang mã nguồn mở và cuối cùng là đám mây. Điều tồi tệ hơn là họ không chỉ đánh mất nhịp tim đó với người dùng mà còn cả những người mua CIO, do văn hóa bán hàng quá khích của họ. Cơ sở đã bị bỏ qua và lãng quên.

Sự khiêm tốn và dễ bị tổn thương

Microsoft trước Satya Nadella cũng mất kết nối tương tự với người dùng cuối. Họ có một doanh nghiệp Office và Windows độc quyền, trong đó doanh thu vượt trội hơn mọi thứ. Cơ sở đánh giá cao tính tự do của nguồn mở và tính đơn giản của Google Apps. Chậm mà chắc, Microsoft đã mất người dùng cuối … cho đến tận Nadella. Dưới sự lãnh đạo của ông, Microsoft đã xây dựng lại cầu nối đó với người dùng cuối sử dụng đám mây, giống như Microsoft của những năm 90. Sự khiêm tốn của Satya đã giúp họ kết nối lại với các CIO, và phần còn lại là lịch sử. Kết quả là, một người khờ khạo Microsoft đã phát triển gấp 10 lần trong thập kỷ qua nhờ sự tiếp xúc của con người. Một nền văn hóa thừa nhận – và chấp nhận – mã nguồn mở, từ chối sự kiêu ngạo và tôn vinh tính dễ bị tổn thương.

Tốc độ đổi mới

Shantanu Narayen là nhà lãnh đạo sản phẩm lâu năm tại Adobe trước năm 2007. Ông đã điều hướng công ty nổi tiếng thông qua mô hình kinh doanh sử dụng Internet giúp họ bán và phục vụ trực tiếp các chuyên gia sáng tạo. Mối liên hệ mật thiết đó – bao gồm chu kỳ sản phẩm nhanh chóng và sự tiếp nhận của người tiêu dùng – đã giúp công ty phát triển gấp 20 lần trong thời kỳ lãnh đạo của ông. Jayshree Ullal, một nhà lãnh đạo sản phẩm lâu năm khác tại Cisco, đã tiếp quản Arista với tư cách là Giám đốc điều hành vào năm 2008 và xây dựng mối quan hệ trực tiếp với các khách hàng đám mây của cô ấy. Đó là cách thức cạnh tranh của Arista với Cisco: ôm chặt lấy người dùng của họ, những kỹ sư yêu thích chu kỳ sản phẩm nhanh nhất có thể với mô hình tương phản của Arista.

Eric Yuan, một nhà lãnh đạo kỹ thuật tại Cisco WebEx trước khi thành lập công ty mới của mình, đã có cách tiếp cận rất giống với Zoom. Không giống như WebEx, công ty của ông có kết nối trực tiếp với người dùng cuối. Zoom là phản đề của Cisco, với khả năng truy cập dễ dàng, các sản phẩm “freemium” và mô hình phân phối tự phục vụ dựa trên Internet. Tuy nhiên, một ví dụ khác về một nhà lãnh đạo sản phẩm biết rằng con đường dẫn đến sự gián đoạn là thông qua mối quan hệ tốc độ cao với độ trễ thấp với người tiêu dùng.

Liên quan: 4 cách mà các nhà lãnh đạo công nghệ có thể tập trung vào thành công của khách hàng

Phát triển sức mạnh

Và cuối cùng nhưng chắc chắn không kém phần quan trọng, ai có thể quên được sự nổi lên như vũ bão của Tesla trong thập kỷ vừa qua. Elon Musk đã đưa ra một quyết định lịch sử là xây dựng mối quan hệ bán hàng và dịch vụ trực tiếp với người tiêu dùng. Elon là một sản phẩm (và kỹ thuật) sáng chói đã đạt được điều không thể bằng cách phá vỡ ngành công nghiệp ô tô hơn một trăm năm. Những người đương nhiệm hiện theo sát mọi động thái của Tesla, nhưng vẫn chưa biết cách xây dựng mối liên hệ trực tiếp đó với người dùng cuối của họ. Dòng xe số không được hệ thống đại lý nhượng quyền nâng cấp, bảo dưỡng. Người dùng cuối chọn làm như vậy theo ý mình. Tesla cũng làm cho chiếc xe trở nên đơn giản hơn nhiều, khi loại bỏ các bộ phận chuyển động vốn có trong công nghệ động cơ đốt trong hàng thế kỷ. Sự đơn giản đó tạo ra mối quan hệ đơn giản hơn – và độ trễ thấp hơn – giữa nhà sản xuất ô tô và người tiêu dùng.

Giữa những người sáng lập và CEO lãnh đạo sản phẩm, công nghệ sẽ trải qua quá trình chuyển đổi lãnh đạo chưa từng có trong thập kỷ này khi người tiêu dùng doanh nghiệp cấp cơ sở thống trị B2B giống như người tiêu dùng trong B2C. Đội ngũ lãnh đạo mới này rất dễ bị tổn thương, trước sự sợ hãi của người dùng cuối và coi thường độ trễ trong chuỗi con người. Ngược lại, những kỹ sư này lại yêu thích máy móc, học máy và tất cả những thứ được phân phối.

Nghịch lý thay, chúng sạc cứng vì sức mạnh mềm của chúng …

Liên quan: Tại sao một số người sáng lập thất bại với tư cách là CEO