Những Bài Học Quan Trọng Tôi Học Được Từ Việc Đổi Thương Hiệu

Hãy rút kinh nghiệm của tôi: các thương hiệu rất thú vị – chứa đầy sự pha trộn hấp dẫn giữa hứa hẹn và hỗn loạn – nhưng chúng cũng có thể trở thành mớ hỗn độn nếu không được thực hiện một cách chính xác và chủ động. Rắc rối là nhiệm vụ này rất hiếm khi xảy ra trong hành trình của một công ty, đến nỗi rất ít người dành thời gian sau khi quy trình hoàn tất để suy ngẫm về những điều tốt, xấu và xấu. Đó chính xác là những gì tôi đang làm bây giờ trong ánh sáng sau khi đổi thương hiệu của mình. Hóa ra, tôi đã bỏ lỡ một số cơ hội quan trọng trong quá trình thực hiện và muốn giúp bạn tránh mắc phải những sai lầm tương tự, vì vậy, trong số các bài học hữu ích khác, đây là lý do tại sao quản lý dự án và truyền thông phải có vai trò quan trọng.

Đặt những câu hỏi quan trọng

Có rất ít điều đòi hỏi một công ty phải đổi mới thương hiệu nhiều như vậy. Khi bạn không lập kế hoạch chiến lược, hợp tác xây dựng thương hiệu mới hoặc tổ chức lại cấu trúc nội bộ của mình, bạn đang dập tắt lửa và xoa dịu cái tôi. Có rất nhiều việc phải làm từ mọi khía cạnh, bao gồm kinh doanh, tiếp thị, con người, công nghệ và hơn thế nữa. Trong khi bạn và nhóm của bạn đang bận tập trung vào các ưu tiên khẩn cấp, các hạng mục khác có thể rơi qua các vết nứt.

Đây là lý do tại sao bạn cần một người tận tâm để hỏi những câu hỏi phù hợp trong mỗi bước đi và những câu quan trọng nhất là: “Ai?”, “Khi nào?” và “Sự phụ thuộc là gì?” Phải có ai đó đặt ra những điều này cho mọi phần của thương hiệu, cũng như theo dõi khi không đưa ra đủ câu trả lời (và / hoặc khi lon bị đổ xuống đường).

Ví dụ: Bây giờ tôi nhận ra rằng những gì công ty của tôi nên làm là có một người chịu trách nhiệm chọc ngoáy và thúc đẩy tình hình. Nếu có, chúng tôi đã nhận ra các vấn đề sớm hơn nhiều và có thể đã giải quyết chúng trước khi chúng trở thành chướng ngại vật thực sự.

Trao quyền cho giao tiếp

Trong quá trình đổi thương hiệu, sự phấn khích rất cao, nhưng lo lắng cũng vậy. Đối với mọi người háo hức sẵn sàng phát triển thương hiệu và tràn đầy lạc quan rằng nó sẽ là một sự cải tiến, bạn sẽ có người phản đối hoặc ít nhất là người nghi ngờ. Có một sự cám dỗ để giữ giao tiếp khó chịu hoặc không chắc chắn ở mức tối thiểu, nhưng thôi thúc tự nhiên để giữ mọi thứ tích cực giả tạo có thể được đọc là không xác thực thay vì truyền cảm hứng. Vì vậy, thực tế là bạn không chỉ hỏi những câu hỏi trên mà còn phải đóng vai người biện hộ cho quỷ dữ, bởi vì không có thời điểm nào tốt hơn để thách thức sự đồng thuận và thực hiện thay đổi hơn là khi thương hiệu vẫn chỉ là một cục đất sét được tạo hình và nhào nặn. Một khi nó cứng lại thành dạng khô và cuối cùng, bạn thật may mắn.

Vì vậy, hãy bắt đầu từ đầu và đừng chỉ cho phép ý kiến ​​không phổ biến được chia sẻ, khích lệ họ. Tất nhiên, mục tiêu không phải là để mọi người bất đồng quan điểm chỉ vì mục đích bất đồng chính kiến, mà là thúc đẩy một cuộc đối thoại lành mạnh về ưu và nhược điểm của mọi quyết định. Một khi bạn với tư cách là người lãnh đạo đặt ra giai đoạn rằng bạn có thể nêu mối quan tâm, quân đội của bạn sẽ làm theo.

Liên quan: 4 cách mà CEO nhượng quyền thương mại giữ chân người được nhượng quyền

Tài liệu thay đổi càng sớm càng tốt

Việc đổi thương hiệu của chúng tôi không chỉ là một công việc sơn mới và logo: chúng tôi cũng đã thay đổi tên công ty. Như bạn có thể tưởng tượng, trở thành một thực thể hoàn toàn mới có nghĩa là bao gồm tất cả mọi thứ – từ W-9 mới của chúng tôi, đến việc đưa ra quyết định bắt đầu “kinh doanh với tư cách là” thực thể này hoặc thành lập một cái gì đó hoàn toàn mới, đến danh thiếp, ảnh chụp đầu mới và lược bỏ Internet để tìm các tham chiếu đến các thương hiệu cũ và các trang web cầu xin thay đổi chúng.

Trên đường đi, tôi thường nghe, “Có một rất nhiều. Sẽ có một rất nhiều. ” Và tất nhiên đó là một quan sát đúng, nhưng không đặc biệt hữu ích. Như người ta thường nói, cách tốt nhất để ăn thịt một con voi là bắt đầu bằng một cú cắn. Khởi đầu của chúng tôi là một bảng tính phác thảo mọi thứ tôi có thể nghĩ đến để thay đổi, sau đó tôi ngồi với mọi lãnh đạo bộ phận và yêu cầu họ xác định những gì chúng tôi chưa ghi lại. Vào cuối bài tập đó, bảng tính của chúng tôi có khoảng 300 hàng.

Trong tài liệu khổng lồ đó, quá trình chuyển đổi công nghệ đã thu hút được một số hàng khác nhau, vì vậy chúng tôi biết mình cần phải tìm hiểu sâu hơn ở đó. Chúng tôi thành lập một “nhóm hổ” đa chức năng để liên hệ với các nhà cung cấp và thiết lập các kế hoạch công nghệ, sau đó phân loại các nhiệm vụ này thành “trước khi làm việc”, “ngày di chuyển” và “sau khi di chuyển”. Cách tiếp cận này đã tạo ra một bảng tính hơn 300 dòng khác và cuối cùng là một dự án Workfront tương ứng.
Khi quá trình chuyển đổi công nghệ bắt đầu thành công, tôi biết rằng chúng tôi cần sự trợ giúp của chuyên gia. Nhập giám đốc dự án cộng sự cấp cao của chúng tôi, Markee Litva. Cô ấy không chỉ quản lý quá trình chuyển đổi công nghệ của chúng tôi để (tôi có dám nói không?) Hoàn hảo mà còn từ chối tự mãn; cô ấy hỏi những câu hỏi khó và sau đó đào đi tìm lại cho đến khi nhận được tất cả các câu trả lời chi tiết mà cô ấy cần. Sai lầm duy nhất của chúng tôi là không đưa cô ấy đến sớm hơn.

Có liên quan: 10 quan hệ đối tác thương hiệu nổi tiếng đạt được vàng

Quản lý dự án nội bộ tuyệt vời yêu cầu các nhà lãnh đạo ưu tiên nó. Nó cũng yêu cầu bạn phải có người đặt câu hỏi phù hợp trong mỗi bước của con đường và bạn trao quyền cho giao tiếp trực tiếp và cởi mở. Chỉ khi đó, một con thú khổng lồ của một sáng kiến ​​mới có thể phát triển và biến đổi thành một thương hiệu thực sự đẹp đẽ và bổ ích mà bạn hy vọng. Không bao giờ dễ dàng để thực hiện một cái gì đó như thế này, nhưng nó có thể dễ dàng hơn rất nhiều nếu bạn tránh được những sai lầm mà chúng tôi đã mắc phải và cố gắng biến việc quản lý dự án và giao tiếp trở thành tiêu điểm thực sự.