Nếu bạn không nhận thức được những thành kiến ​​chung này, toàn bộ chiến lược lãnh đạo của bạn đang gặp rủi ro

Nhìn thấy có thể tin, nhưng không phải lúc nào cũng là thực tế. Một ngày nọ, trên đường đến Boston, tôi đang nhìn ra cửa sổ ở Sân bay Newark thì bóng của một hình lục giác gần như hoàn hảo trên đường băng đập vào mắt tôi. Hình thức quá khác biệt nên tôi cho rằng vật thể đúc nó phải là hình lục giác. Khi tôi định vị lại vị trí của mình để nhìn ra ngoài rìa khung cửa sổ, tất cả những gì tôi thấy là một chiếc xe tải lớn hình chữ nhật. Trong một khoảnh khắc, thoát khỏi những nhận thức không có cơ sở của mình vào thực tế mới đó, tôi đã bị sốc vì nhận thức của mình đã sai lầm đến mức nào. Đôi mắt của tôi đã làm tôi thất bại? Có phải tâm trí tôi đang chơi một trò lừa với các hình dạng và kích thước? Trong thế giới Meta, không còn gì là thực nữa?

Mọi người tưởng tượng rằng mọi thứ về tâm trí đều có thể thiên lệch, nhưng họ không áp dụng sự hoài nghi này cho những gì họ nhìn thấy tận mắt. Chúng ta tin tưởng vào đôi mắt của mình đến nỗi nhận thức của chúng dùng làm bằng chứng pháp lý (như với một nhân chứng), nhưng mọi bộ mắt đều mang thành kiến ​​tùy thuộc vào cách bộ não của chúng ta tiếp nhận và xử lý thông tin. Một người cùng giới tính tìm người khác giới mặc đồ đỏ hấp dẫn hơn. Âm nhạc có thể ảnh hưởng đến cách chúng ta nhìn thế giới và kỳ vọng của chúng tôi về nó. Những thành kiến ​​ảnh hưởng đến cách chúng ta tiếp cận mọi thứ; các nhà lãnh đạo, những người đưa ra các quyết định khó khăn và quan trọng hàng ngày, có thể đưa ra quyết định tốt hơn bằng cách nhận ra và điều chỉnh một số thành kiến ​​phổ biến nhất.

Liên quan: 3 cách để loại bỏ thành kiến ​​dữ liệu tại công ty của bạn

Cái lỗ của những thành kiến ​​con người

Những thành kiến ​​tồn tại, rất nhiều và ai cũng có, nhưng nhận thức được chính chúng ta có thể giảm các tác động những thành kiến ​​về nhận thức của chúng ta đối với việc ra quyết định của chúng ta. Thành kiến ​​nhận thức là những lỗi xử lý tinh thần hạn chế sự chú ý của tâm trí và có thể điều khiển suy nghĩ hoặc hành vi của một người. Đôi khi những thành kiến ​​này đóng vai trò như những lối tắt tinh thần, được gọi là heuristics, có thể thúc đẩy phản ứng nhanh khi một tình huống đòi hỏi tốc độ, nhưng các nhà lãnh đạo cần kiểm soát nhận thức đầy đủ để đánh giá phạm vi rủi ro và mối đe dọa tiềm ẩn. Khi những thành kiến ​​về nhận thức tác động đến suy nghĩ của họ, các nhà lãnh đạo thường đưa ra những quyết định phi logic hoặc phi lý.

Thành kiến ​​phát triển từ các thuộc tính cá nhân của một cá nhân như giá trị, ký ức hoặc mô hình xã hội hóa, đó là lý do tại sao mọi người có xu hướng khác nhau. Nếu không có bất kỳ xác nhận có ý nghĩa nào, chúng tôi có thể chỉ định toàn bộ danh tính cho mọi người. Chúng tôi có thể chỉ chú ý đến một số thông tin nhất định hoặc cho rằng mọi người đều chia sẻ quan điểm của chúng tôi. Nhờ có internet, xu hướng phổ biến ngày nay bao gồm việc tìm hiểu một chút về một chủ đề và cho rằng chúng ta biết mọi thứ về chủ đề đó. Thông thường, có nhiều thành kiến ​​đi kèm khi đưa ra những quyết định này, nhưng bước đầu tiên để kiểm soát chúng là nhận ra chúng. Tuy nhiên, để kiểm soát chúng, chúng ta cần biết cách chúng có thể thay đổi suy nghĩ của chúng ta.

Liên quan: Cách doanh nhân có thể vượt qua khuynh hướng xác nhận

Biết khi nào là đủ

Những thành kiến ​​thường có thể chính xác đến kinh ngạc, nhưng như tôi đã thấy với bóng hình lục giác, chúng cũng có thể sai hoàn toàn – chìa khóa là cân bằng nó với đủ thông tin hợp lệ. Các nhà lãnh đạo cần có sự kiên nhẫn để thu thập đủ thông tin để cảm thấy tự tin; khi có nhiều thông tin hơn, các thành kiến ​​sẽ ngày càng ít ảnh hưởng hơn, nhưng một số thông tin có thể không bao giờ có sẵn. Trong sự phức tạp rộng lớn của thế giới kinh doanh, không ai có thể chờ đợi để xem xét mọi lựa chọn có thể, và thiên vị hành động có thể thúc đẩy chúng ta hành động ngay cả khi chờ đợi là lựa chọn tốt hơn. Những thành kiến ​​có thể điền vào chỗ trống để hành động nhanh chóng, nhưng chúng cũng thách thức khả năng hành động có kiểm soát của chúng ta. Chúng tôi có xu hướng chạy theo quy tắc 20:80, tập trung vào 20% năng lượng cần thiết để mang lại cho bạn 80% tác động đó – nhưng chỉ với 20% dữ liệu và liều lượng thành kiến ​​lành mạnh, việc cố gắng gây ra tác động lớn như vậy có thể sự nguy hiểm.

Quá nhiều thành kiến ​​ảnh hưởng đến cách bạn đưa ra quyết định ngay cả với thông tin mới. Tôi giả định bóng hình lục giác phải có nguồn lục giác vì tính khả dụng heuristic khiến tôi phải dựa vào thông tin mà tôi dễ dàng nghĩ ra nhất. Với thông tin chính xác hơn – chiếc xe tải hình chữ nhật – thực tế mới rõ ràng là chính xác. Nếu tôi đã phải tuân theo một hiệu ứng neotuy nhiên, tôi có thể đã mắc kẹt trong kết luận ban đầu của mình – vật thể phải có hình lục giác – do dựa quá nhiều vào phần thông tin đầu tiên mà tôi nhận được. Sự thiên vị xác nhận sau đó có thể thúc đẩy tôi tìm kiếm một vật thể lục giác để hỗ trợ những gì tôi đã tin tưởng và giảm khả năng một chiếc xe tải hình chữ nhật có thể tạo ra cái bóng đó. Với đủ kiên nhẫn để thu thập ít nhất 80% thông tin trong mọi tình huống trước khi bạn hành động, sự thiên vị có thể hữu ích mà không có hại.

Tắt tiếng ồn

Những thành kiến ​​có thể giúp các nhà lãnh đạo sắp xếp thông qua một thế giới quá nhiều thông tin, nhưng các nhà lãnh đạo cũng cần phân biệt những kiến ​​thức quan trọng với những tạp âm. Từ internet đến các chính trị gia, những thành kiến ​​khiến chúng ta chú ý đến những tiếng nói lớn nhất. Trong thời đại mà chúng ta sử dụng “sự thật” được cung cấp bởi các nguồn không xác định trên Instagram, TikTok hoặc Snapchat với mức tăng nhỏ như cắn, các khái niệm tổng quát chiếm ít không gian não hơn so với các chi tiết cụ thể và đặc biệt là khi công nghệ tiến bộ, tâm trí của chúng ta thường sử dụng các thành kiến ​​đã định sẵn để lọc qua lượng dữ liệu đến. Máy tính đầu ngành có thể thu thập một lượng lớn thông tin tổ chức và mỗi người trong một nhóm nhất định có thể để cho thành kiến ​​của mình đánh giá dữ liệu đó theo cách khác nhau, ngay cả những người có cùng vai trò.

Để trích xuất các tín hiệu chính xác và thông tin chi tiết hữu ích từ quá nhiều thông tin, hãy tránh những thành kiến ​​có thể khiến bạn không nhìn rõ. Các hiệu ứng mơ hồ khiến chúng ta ủng hộ các lựa chọn có vẻ nhanh hơn, đơn giản hơn hoặc có thông tin đầy đủ hơn so với những lựa chọn phức tạp và không chắc chắn hơn. Một số người đọc một mẩu thông tin hoặc bị tác động và ảnh hưởng quá mức bởi việc cung cấp một quan điểm nhất định, ngay cả khi thông tin mới được đưa ra ánh sáng, sẽ có xu hướng được gọi là hiệu ứng nhà kín. Bất cứ ai đã xem một bộ phim thuyết âm mưu hay đều biết ảo tưởng phân cụm, nơi mọi người trích xuất các mẫu và ý nghĩa từ dữ liệu ngẫu nhiên. Nhưng mọi người cuối cùng lại bị lôi kéo vào những quyết định thực sự tồi tệ khi họ để suy nghĩ của mình vướng vào những thành kiến ​​này.

Liên quan: Cách doanh nhân có thể giải quyết thành kiến ​​vô thức

Cần thiết không phải lúc nào cũng phổ biến

Các nhà lãnh đạo cần sẵn sàng đưa ra những quyết định khó khăn và có khả năng không được ưa chuộng, nhưng một số thành kiến ​​khiến cho sở thích hoặc sự hòa hợp của nhóm làm lu mờ nhu cầu đó. Đặc biệt đáng tiếc khi mọi người và các nhóm từ chối xem xét hoặc thử bất cứ thứ gì không phải của họ – dù là ý tưởng hay sản phẩm. Cuộc chiến tranh lạnh có thể đã kết thúc sớm hơn nếu không muốn nói là lan rộng phá giá phản ứng, điều này đã gây ra sự từ chối phổ biến đối với việc cắt giảm vũ khí lẫn nhau. Điều này liên quan đến Hội chứng không được phát minh, điều này thường xảy ra khi mọi người hoặc tổ chức tránh sử dụng những thứ mà họ không tự tạo ra. Khi một kỹ sư Kodak phát minh ra chiếc máy ảnh kỹ thuật số đầu tiên, ban lãnh đạo của công ty đã bắt gặp một trường hợp Hội chứng NIH xung quanh mô hình kinh doanh của mình, vốn phụ thuộc vào hàng tiêu dùng – phim, nhà phát triển và bản in – để tạo ra phần lớn lợi nhuận của họ. Họ giết chết sự đổi mới của chính họ và phá sản vào năm 2012.

Từ thảm họa Vịnh Con lợn của Kennedy đến Watergate của Nixon, toàn bộ các nhóm lãnh đạo đã mắc vào một khuynh hướng ra quyết định tồi tệ được gọi là nhóm suy nghĩ. Hình thức ra quyết định vội vàng và không hợp lý này hạn chế việc đánh giá quan trọng vì nó dường như gây nguy hiểm cho sự gắn kết của nhóm. Các thành viên trong nhóm tin tưởng vào chuyên môn của họ hoặc của người lãnh đạo đến mức không thể xâm phạm và thậm chí có thể gây áp lực buộc những người khác phải tuân thủ. Được bao quanh bởi không có gì khác ngoài một nhóm “vâng lời”, ngay cả một nhà lãnh đạo của 330 triệu công dân cũng có thể dễ dàng bỏ qua việc đưa ra những quyết định có suy nghĩ tồi tệ của nhóm.

Để chống lại những thành kiến ​​của nhóm, các nhà lãnh đạo cần tiếng nói của sự bất đồng quan điểm: những người hợp lý đủ dũng cảm để chống lại những sai sót trong một kế hoạch, đề xuất các giải pháp thay thế hoặc nghĩ ra những cách mới để tiếp cận một vấn đề. Trong thế giới video lan truyền và mạng xã hội ngày nay, một loại suy nghĩ nhóm phổ biến là hiệu lực bandwagon: Mọi người chỉ tin điều gì đó là đúng bởi vì rất nhiều người khác đã tin điều đó. Trong đại dịch, việc tích trữ giấy vệ sinh hàng loạt đã khiến người ta sợ hãi và bỏ mặc những người nhảy vào cuộc quản lý kho dự trữ. Để tránh những thành kiến ​​về sự nổi tiếng này trong một nhóm, bạn phải đủ tự tin để đưa ra những quan điểm mới mẻ và những tiếng nói bất đồng để thách thức những thành kiến ​​của mình.

Mọi người đều có những thành kiến, nhưng để hiệu quả hơn, các nhà lãnh đạo cần giữ cho họ không che giấu các quyết định của họ. Khoa học cho chúng ta thấy rằng con người luôn làm những điều sai lầm có thể đoán trước theo cùng một cách, và có những thành kiến ​​là một trong những điều đó. Cơ quan thực thi pháp luật, các nhà khoa học nghiên cứu và các chuyên gia y tế dễ bị ảnh hưởng; tất cả chúng ta cần phải kỷ luật bản thân để tránh rơi vào con mồi của sự thiên vị. Chúng ta có thể không bao giờ loại bỏ được sự phụ thuộc của mình vào các thành kiến ​​về nhận thức và tri giác, nhưng nếu chúng ta có thể xác định chúng và những nơi chúng thường gài bẫy chúng ta, chúng ta có thể chuẩn bị tốt hơn để kiểm soát cách chúng tác động đến quyết định của chúng ta.