Giám đốc điều hành Salesforce Marc Benioff đã đúng. Nhân viên mới làm việc kém năng suất hơn trong môi trường làm việc hỗn hợp — Nhưng tại sao?

Marc Benioff, đồng sáng lập và đồng giám đốc điều hành của Salesforce, gần đây đã gửi một tin nhắn Slack cho toàn công ty phàn nàn về năng suất thấp của những người được tuyển dụng gần đây trong thời kỳ đại dịch và hỏi: “Có phải chúng ta không xây dựng kiến ​​thức bộ lạc với những nhân viên mới mà không có văn hóa công sở?” Salesforce cho phép nhân viên có mức độ linh hoạt cao: các nhóm và lãnh đạo của họ có thể chọn hình thức sắp xếp công việc phù hợp nhất với nhu cầu của họ. Nhưng sự linh hoạt như vậy có đe dọa đến sự phát triển và hội nhập của nhân viên cấp dưới mới được tuyển dụng không?

Đó là mối quan tâm của nhiều công ty mà tôi tư vấn về việc chuyển sang sắp xếp công việc kết hợp lâu dài. Họ nhận ra rằng nghiên cứu cho thấy nhân viên làm việc từ xa hiệu quả hơn, nhưng lo lắng rằng điều này có thể không áp dụng cho nhân viên cấp dưới, những người chưa tìm hiểu hệ thống, quy trình và thông lệ của công ty. Họ cũng lo lắng về sự phát triển nghề nghiệp và hội nhập văn hóa của nhân viên cấp dưới. Xét cho cùng, tương lai của bất kỳ tổ chức nào đều phụ thuộc vào việc phát triển đội ngũ nhân viên cấp dưới thành những nhà lãnh đạo tương lai.

Vì vậy, nhiều nhà lãnh đạo cùng với Benioff bày tỏ sự dè dặt nghiêm trọng về một mô hình kết hợp linh hoạt. Thay vào đó, họ ủng hộ việc quay trở lại văn phòng như một phương tiện để giải quyết những mối quan tâm như vậy và tiếp thêm sinh lực cho cái mà Benioff gọi là “văn hóa công sở”.

Tôi nói với những nhà lãnh đạo như vậy rằng mối quan tâm của họ là có thật và cần được giải quyết. Tuy nhiên, không có lý do gì để vứt bỏ em bé bằng nước tắm. Tính linh hoạt giúp cải thiện năng suất và khả năng duy trì đồng thời cắt giảm chi phí; điều quan trọng và khả thi là tìm ra cách tiếp cận đôi bên cùng có lợi để duy trì những lợi ích này đồng thời tạo điều kiện cho sự phát triển của nhân viên cấp dưới.

Trên thực tế, việc trở lại văn phòng toàn thời gian có thể có tác động tiêu cực đến nhân viên cấp dưới chứ không phải tích cực. Theo báo cáo của Viện nghiên cứu ADP, “People at Work 2022: A Global Workforce View”, Gen Z là nhóm tuổi có nhiều khả năng nhất sẽ nói rằng “nếu chủ của tôi nhất quyết yêu cầu tôi quay lại nơi làm việc toàn thời gian, tôi sẽ cân nhắc tìm việc”. cho một công việc khác,” ở mức 71%. Ngược lại, 56% trong số 45-54 tuổi cho biết họ sẽ cân nhắc tìm một công việc khác.

Liên quan: Làm việc từ xa đã ảnh hưởng đến mối quan hệ của chúng ta với những nhân viên khác như thế nào? Những phát hiện của nghiên cứu này sẽ làm bạn ngạc nhiên.

Thay vào đó, các giải pháp tôi làm việc với khách hàng liên quan đến cách tiếp cận có mục tiêu hơn được tùy chỉnh theo nhu cầu của nhân viên cấp dưới. Nó liên quan đến việc nhân viên mới đến văn phòng thường xuyên hơn, nhưng không chỉ đơn giản là ngẫu nhiên: Họ sẽ không tiếp thu văn hóa và thói quen làm việc của công ty bằng cách thẩm thấu, đặc biệt là khi các nhân viên có kinh nghiệm hơn sẽ không đến khi thường là nhân viên cấp dưới.

Điều cần thiết là một chương trình có chủ ý, có chủ ý và có cấu trúc để tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển và hòa nhập của họ vào văn hóa công ty trong khi vẫn duy trì sự sắp xếp công việc linh hoạt. Chính sách này khác với chương trình giới thiệu của công ty, nhưng nên xây dựng và gắn kết nó, để nhân viên cấp dưới chuyển đổi liền mạch từ chương trình giới thiệu trong vài tuần đầu tiên của họ sang chương trình phát triển và tích hợp trong vài năm đầu tiên.

Một thành phần quan trọng của chương trình tích hợp và phát triển kết hợp liên quan đến đào tạo tại chỗ. Việc đào tạo như vậy chủ yếu dưới hình thức nhân viên cấp cao trả lời ngay lập tức các câu hỏi và mối quan tâm của những người được tuyển dụng gần đây: chỉ cho họ cách thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến vai trò, hướng dẫn họ thực hành tốt nhất cũng như các quy tắc và chuẩn mực bất thành văn và giới thiệu cho họ những kiến ​​thức nội bộ và quan trọng. các bên liên quan bên ngoài. Tương tự như vậy, việc đào tạo như vậy liên quan đến việc nhân viên cấp cao quan sát hiệu suất của nhân viên cấp dưới và chủ động cung cấp cho họ phản hồi và đề xuất cải tiến.

May mắn thay, việc đào tạo tại chỗ như vậy có thể dễ dàng được thực hiện theo kiểu nhóm nhỏ, với một nhân viên cấp cao giúp đào tạo từ sáu đến tám nhân viên cấp dưới. Cần có các nhân viên cấp cao điều phối lịch trình với nhân viên cấp dưới để đến văn phòng vào cùng ngày, và sau đó làm việc trong cùng một không gian văn phòng mở.

Tất cả các nhân viên sẽ làm việc trên các nhiệm vụ cá nhân của họ. Khi một nhân viên mới tuyển dụng có một câu hỏi, họ hỏi nó và nhân viên có kinh nghiệm sẽ trả lời và giải thích bối cảnh; làm như vậy đảm bảo rằng cả nhóm đều nhận được lợi ích của lời giải thích mà không cần nhân viên cấp cao phải lặp lại nó cho từng người trong môi trường đào tạo một đối một. Ngoài ra, nhân viên cấp cao thỉnh thoảng sẽ đi xung quanh và kiểm tra các nhiệm vụ của nhân viên cấp dưới, hướng dẫn và huấn luyện họ khi cần thiết. Một lần nữa, điều này giúp cả nhóm học cách thực hiện nhiệm vụ này.

Loại hoạt động này cản trở hiệu quả của các nhân viên cấp cao và cần được xem xét trong các đánh giá hiệu suất của họ như một dịch vụ cho công ty. Nhưng trở ngại này tương đối nhỏ, do động lực giảng dạy một-nhiều của nhiều nhân viên mới được tuyển dụng cùng một lúc. Không để một cá nhân nào bị quá tải với việc đào tạo: nhiệm vụ này nên được phân bổ cho một số nhân viên cấp cao được gọi là những người đào tạo tại chỗ giỏi. Sẽ rất hữu ích nếu nhân viên cấp dưới được đào tạo tại chỗ từ nhiều nhân viên cấp cao hơn là chỉ từ một cá nhân duy nhất; những người được tuyển dụng gần đây có được nhiều quan điểm và chiến thuật để đạt được kết quả công việc, đồng thời tìm hiểu và kết nối với các mạng lưới và bên liên quan khác nhau trong công ty.

Là một phần của chương trình phát triển và hội nhập, việc cung cấp tư vấn chính thức cho nhân viên mới cũng rất hữu ích. Hầu hết quá trình cố vấn nên diễn ra tại văn phòng vì sẽ dễ dàng trò chuyện hơn khi những người mới tuyển dụng có thể dễ bị tổn thương và thừa nhận sự thiếu tự tin khi gặp trực tiếp, thay vì qua hội nghị truyền hình.

Đảm bảo có một nhân viên cấp cao từ nhóm trực tiếp của đồng nghiệp cấp dưới. Mục tiêu của người cấp cao trong nhóm của họ là giúp người đó học hỏi trong công việc cụ thể đối với các nhiệm vụ của nhóm và hiểu được động lực của nhóm. Cũng bao gồm hai từ bên ngoài đội. Một người nên đến từ đơn vị kinh doanh của nhân viên cấp dưới và một người khác nên đến từ một đơn vị khác. Ít nhất một nên được đặt ở một khu vực địa lý khác nếu công ty đủ lớn. Hai người cố vấn này sẽ cần thiết để khắc phục một trong những vấn đề chính mà nghiên cứu về văn hóa công ty trong công việc kết hợp đã phát hiện ra: sự giảm kết nối giữa các chức năng giữa các nhân viên.

Có ba người cố vấn sẽ giảm bớt gánh nặng cho mỗi người, cho phép mỗi người gặp nhau một hoặc hai lần một tháng. Kết quả là, việc tư vấn chính thức như vậy có thể dễ dàng quản lý đối với những nhân viên có kinh nghiệm.

Còn những ngày mà những người được tuyển dụng gần đây làm việc từ xa thì sao? Để tạo điều kiện học tập tại chỗ thông qua cài đặt ảo, cũng như để thúc đẩy cộng tác nhóm hiệu quả, hãy sử dụng đồng nghiệp kỹ thuật số. Nó liên quan đến việc các thành viên trong nhóm dành một hoặc hai giờ mỗi ngày để thực hiện các nhiệm vụ của riêng họ trong khi thực hiện cuộc gọi hội nghị video với đồng đội của họ.

Để bắt đầu phiên hợp tác kỹ thuật số, trước tiên các thành viên trong nhóm phải tham gia cuộc gọi hội nghị truyền hình. Trong cuộc gọi này, mỗi thành viên trong nhóm nên chia sẻ kế hoạch thực hiện các nhiệm vụ của riêng họ trong phiên và sau đó tắt micrô trong khi vẫn bật loa, với video tùy chọn. Sau đó, các thành viên trong nhóm làm việc độc lập với các nhiệm vụ của riêng họ trong khi vẫn có thể giao tiếp với nhau bằng cách bật micrô nếu họ có câu hỏi hoặc nhận xét. Sau đó, các thành viên nhóm có kinh nghiệm hơn sẽ trả lời câu hỏi, bao gồm sử dụng chia sẻ màn hình hoặc bảng trắng ảo để trình bày cách hoàn thành nhiệm vụ. Đồng nghiệp kỹ thuật số giúp nhân rộng trải nghiệm làm việc cùng đồng nghiệp trong không gian văn phòng chia sẻ, điều này hữu ích cho việc đào tạo tại chỗ cho nhân viên cấp dưới.

Liên quan: Từng là một người hoài nghi, Elon Musk hiện đang chấp nhận chính sách nơi làm việc gây chia rẽ này – và bạn cũng nên làm như vậy.

Benioff không sai khi chỉ ra những thách thức trong việc phát triển nhân viên cấp dưới trong môi trường hỗn hợp. Tuy nhiên, giải pháp không liên quan đến việc đưa mọi người trở lại văn phòng để đảm bảo “văn hóa công sở”. Thay vì cách tiếp cận trên diện rộng hy sinh tính linh hoạt và lợi ích của nó đối với việc duy trì, năng suất và tiết kiệm chi phí, khách hàng của tôi thấy rằng việc áp dụng một cách tiếp cận hẹp, có mục tiêu để giải quyết vấn đề sẽ hữu ích. Giải pháp là một chương trình có cấu trúc giúp chuyển đổi suôn sẻ những nhân viên mới được tuyển dụng từ giai đoạn làm quen trong vài tuần đầu tiên sang giai đoạn tích hợp và phát triển trong vài năm đầu tiên, với hoạt động cố vấn và đào tạo tại chỗ tại văn phòng, cùng với đồng nghiệp kỹ thuật số.