Các thương hiệu DTC phát triển mạnh trong những năm 2010

Thương mại điện tử chỉ chiếm 3,6% tổng doanh số bán lẻ của Hoa Kỳ khi cuộc Đại suy thoái diễn ra mười hai năm trước. Kể từ đó, thương mại điện tử trên toàn thế giới đã bùng nổ, chiếm 16,1% doanh số bán lẻ toàn cầu. Điều đó có nghĩa là hầu hết các thương hiệu gốc kỹ thuật số (DNVB) đều được sinh ra trong giai đoạn mở rộng kinh tế kéo dài 11 năm chưa từng có ở Hoa Kỳ

Nó cũng có nghĩa là sự suy thoái kinh tế hiện tại có khả năng biến sự bùng nổ thương mại điện tử kéo dài hàng thập kỷ thành một vụ phá sản đối với nhiều người.

Thật không may, rất ít người đã chuẩn bị cho bất kỳ điều gì khác ngoài nền kinh tế vàng bạc đá quý.

Nghiên cứu chỉ ra 41% doanh nghiệp thương mại điện tử đã không làm gì để chuẩn bị cho một cuộc khủng hoảng kinh tế. 17% nói rằng họ không biết hoặc không quyết định liệu công ty của họ đã chuẩn bị hay chưa.

Hóa ra những doanh nghiệp dễ bị thất bại nhất trong thời kỳ suy thoái lại là những doanh nghiệp ít chuẩn bị cho nó nhất.

Một số góc nhìn từ cuộc suy thoái cuối cùng về bán lẻ

Hoa Kỳ đã sống sót sau cuộc nội chiến, suy thoái kinh tế và thảm họa tài chính. Thế giới đã phát triển mạnh bất chấp các đại dịch như cúm Tây Ban Nha, Ebola và đậu mùa.

Địa ngục đã ghé thăm thường xuyên, nhưng chúng tôi đã bị trả lại lần nào.

Hậu quả của cuộc suy thoái kinh tế hiện tại không có khả năng thay đổi đáng kể so với quá khứ. Chuẩn bị cho ngày tận thế đã được chứng minh là một chiến lược thua cuộc mỗi khi nó được thử nghiệm. Sự lạc quan chiến thắng theo thời gian.

Chỉ cần nhìn vào các DNVB ra mắt trong thời kỳ Đại suy thoái: Bonobos được Walmart mua lại với giá 300 triệu đô la, Sole Bicycles đạt doanh thu 10 triệu đô la sau khi chỉ huy động được 300 nghìn đô la vốn và Nasty Girl đứng đầu 300 triệu đô la doanh thu hàng năm.

Đó là điều tự nhiên để lo lắng. Lo lắng. Nhưng cũng hợp lý khi hiểu rằng một cuộc khủng hoảng kinh tế có thể thu hẹp sự tập trung của bạn và làm rõ đề xuất giá trị và mức độ phù hợp của bạn trong cuộc sống của người tiêu dùng. Amanda Hesser là Giám đốc điều hành của Food52, một cộng đồng ẩm thực đã kết nối hàng chục triệu đầu bếp và phụ bếp, ra đời trong thời kỳ Đại suy thoái. Hesser gợi ý thời điểm ra mắt và sự khó khăn để thành công đã khiến công ty trở nên mạnh mẽ hơn:

“Chúng tôi bắt đầu lập kế hoạch cho Food52 ngay khi sự sụp đổ tài chính đang xảy ra vào năm 2008. Vào thời điểm đó, tôi đang làm việc cho một công ty khởi nghiệp khác, và rõ ràng là việc gây quỹ sẽ bị ảnh hưởng mạnh mẽ đối với bất kỳ công ty nào trong ngắn hạn, có điều gì đó làm rõ về những khoảnh khắc khủng hoảng này. Khi mọi thứ dường như bị phá vỡ, tư duy sáng tạo và sự khéo léo sẽ phát huy tác dụng mạnh nhất. Kỷ luật và sự gan góc cũng luôn hiện hữu vào những thời điểm này và cùng với nhau, tất cả những điều này giúp thiết lập một nền tảng tốt cho một công ty mới. ”

Ngoài Food 52, chúng tôi đã kiểm tra gần hai chục thương hiệu thương mại điện tử ra đời ngay trước, trong hoặc ngay sau cuộc Đại suy thoái. Chúng sống sót, và một số thậm chí còn phát triển mạnh, mặc dù rất mới và mỏng manh. Bộ bài được xếp chồng lên nhau chống lại họ, nhưng họ đánh bại tỷ lệ cược.

Bạn cũng có thể.

Làm thế nào bạn sẽ sống sót qua một cuộc suy thoái?

Các nhà nghiên cứu tại Harvard đã nghiên cứu cách thức 4.700 công ty vượt qua ba đợt suy thoái kinh tế gần đây để xác định các chiến lược có thể giúp các công ty vượt qua suy thoái, vượt lên trong giai đoạn phục hồi tăng trưởng chậm và sẵn sàng chiến thắng khi thời cơ thuận lợi trở lại.

Các nhà nghiên cứu mô tả những phát hiện của họ là đáng kinh ngạc và đáng kinh ngạc: 17% các công ty được nghiên cứu đã phá sản, bị mua lại hoặc chuyển sang hoạt động tư nhân. Ba năm sau khi suy thoái, 80% vẫn chưa lấy lại được tốc độ tăng trưởng lợi nhuận và doanh số trước suy thoái. Chỉ có một cúi mới phát triển mạnh sau một cuộc suy thoái.

Liên quan: POD lắp đặt bộ công cụ đầu tiên tại phòng trưng bày mới của công ty con MTEX ​​Technologies tại Vương quốc Anh

Quan trọng hơn, các nhà nghiên cứu đã phân loại các công ty và cách tiếp cận của họ trong thời kỳ suy thoái thành bốn loại:

• Các công ty tập trung vào phòng ngừa chủ yếu thực hiện các động thái phòng thủ và quan tâm hơn đến các đối thủ của họ trong việc tránh thua lỗ và giảm thiểu rủi ro giảm giá. Các nhà nghiên cứu khuyên không nên quá phòng thủ.
• Các công ty tập trung vào xúc tiến đầu tư nhiều hơn vào các động thái tấn công mang lại lợi ích cao hơn so với các công ty cùng ngành của họ. Các nhà nghiên cứu thận trọng không nên quá hung hăng.
• Các công ty thực dụng kết hợp các động thái phòng thủ và tấn công. Các nhà nghiên cứu thừa nhận đây là một sự cân bằng khó nắm bắt.
• Các công ty tiến bộ triển khai sự kết hợp tối ưu giữa phòng thủ và tấn công.

Không nhiều công ty hiểu được sự cân bằng giữa phòng thủ và tấn công — cắt giảm chi phí và đầu tư. Mô phỏng các nhà bán lẻ đã thực hiện thành công cả hai điều này đồng thời có thể mang lại cho bạn lợi thế:

“Theo nghiên cứu của chúng tôi, các công ty nắm vững sự cân bằng tinh tế giữa cắt giảm chi phí để tồn tại ngày hôm nay và đầu tư để phát triển ngày mai sẽ hoạt động tốt sau suy thoái. Trong nhóm này, một tập hợp con triển khai sự kết hợp cụ thể giữa các bước di chuyển phòng thủ và tấn công có xác suất cao nhất – 37% – thoát khỏi nhóm. Các công ty này giảm chi phí một cách có chọn lọc bằng cách tập trung nhiều hơn vào hiệu quả hoạt động so với các đối thủ của họ, ngay cả khi họ đầu tư tương đối toàn diện vào tương lai bằng cách chi tiêu cho tiếp thị, R&D và tài sản mới. Chiến lược đa hướng của họ … là liều thuốc giải độc tốt nhất cho một cuộc suy thoái. “

Các sáng kiến ​​cân bằng nhằm đạt được hiệu quả hoạt động với đầu tư chiến lược có thể xảy ra trước, trong và sau khi kinh tế suy thoái. Dưới đây là các khái niệm, ý tưởng và chiến thuật bạn có thể cân nhắc để giúp đạt được sự cân bằng phù hợp:

Chiến lược bán lẻ trước suy thoái 

Các cuộc suy thoái dẫn đến phá sản. Số phận của nhiều nhà bán lẻ thường được quyết định bởi các quyết định tài chính mà họ đưa ra rất lâu trước khi suy thoái. Có thể đã quá muộn cho việc bị lạm dụng quá mức một cách khiêu dâm. Kết quả là sự phá hủy sáng tạo sẽ loại bỏ những người chơi yếu hơn hoặc những người không coi vốn quý như họ vốn có.

Giảm đòn bẩy

Các nhà bán lẻ thất bại trong thời kỳ suy thoái có xu hướng mắc nợ nhiều. Bạn chỉ đơn giản là không thể duy trì trải nghiệm khách hàng đáng nhớ, chăm sóc nhân viên hoặc hành động chiến lược (mua một đối thủ cạnh tranh thất bại với IP hấp dẫn) nếu dòng tiền của bạn bị tiêu tốn bởi lãi nợ nặng.

Các cuộc khủng hoảng kinh tế thường mang lại những thay đổi về cơ cấu đòi hỏi phải đầu tư. Các công ty có khối lượng nợ có thể quản lý được có thể phân bổ vốn ra bên ngoài (đầu tư chiến lược) thay vì nội bộ (trả nợ). Các thương hiệu còn tồn tại với khoản nợ có thể quản lý được sẽ tự vượt trội hơn so với các công ty cùng ngành mắc nợ trong quá trình phục hồi cuối cùng.

Việc ủy ​​quyền, nếu có thể, đòi hỏi bạn phải thu hẹp trọng tâm và phân bổ vốn ở những nơi mà nó sẽ được xử lý tốt nhất. Nghiên cứu cho thấy các công ty mắc nợ nên cân nhắc những động thái táo bạo sau:

• Loại bỏ các tài sản kém hiệu quả trong khi thị trường đang mạnh để chuẩn bị cho những gì xảy ra tiếp theo
• Chỉ ưu tiên đầu tư vốn có tính chiến lược cao
• Đô la đầu tư nên được tập trung vào các phương tiện tăng trưởng phù hợp với hướng thay đổi cơ cấu do suy thoái mang lại

Aswath Damodaran giảng dạy tài chính doanh nghiệp và định giá tại Trường Kinh doanh Stern thuộc Đại học New York và có điều này để nói về nợ và sự liên quan của nó trong các cuộc khủng hoảng:

“Mỗi cuộc khủng hoảng đều dạy cho các nhà đầu tư và công ty những bài học có thể học được tạm thời, nhưng nhanh chóng bị lãng quên. Đây là một lời nhắc nhở cho các công ty rằng nợ, mặc dù tạo ra thời điểm tốt hơn cho các nhà đầu tư cổ phiếu, nhưng lại làm cho thời gian tồi tệ trở nên tồi tệ hơn. Đối với một số công ty này, khoản nợ đó sẽ đe dọa sự tồn tại tiếp tục của họ và dẫn đến việc thanh lý, bán cháy và lâm vào tình trạng khốn đốn. Đối với những người khác, nó sẽ tạo ra những hạn chế trong tương lai gần về tăng trưởng và đầu tư, và thay đổi kế hoạch kinh doanh. Đối với các công ty chịu gánh nặng nhẹ, nó có thể tạo ra cơ hội, vì họ sử dụng tính thanh khoản của mình như một vũ khí chiến lược để tài trợ cho các vụ mua lại và tăng thị phần. Nếu trước cuộc khủng hoảng này, bạn đã lo lắng về thị trường toàn thắng, thì bây giờ bạn nên lo lắng gấp đôi! ”

Xác định điểm khác biệt của bạn

Nếu bạn chưa chắt lọc được đề xuất giá trị khác biệt của mình cho người tiêu dùng, thì đã đến lúc bạn nên làm như vậy. Nếu bạn có, đã đến lúc xem xét liệu nó có thể được tinh chỉnh, thu hẹp hoặc tiếp thị hiệu quả hơn hay không. Suy thoái kinh tế kiểm tra mức độ liên quan. Bạn có phù hợp ngay cả trong thời điểm tồi tệ nhất không?

• Bạn phục vụ ai?
• Bạn phục vụ họ như thế nào?
• Tại sao khách hàng nên quan tâm đến bạn so với đối thủ cạnh tranh?

Nếu bạn không phải là nhà sản xuất chi phí thấp trong một thị trường đang được hàng hóa, bạn có thể không được coi là có liên quan trong một cuộc khủng hoảng. Nếu bạn bán một sản phẩm cao cấp và không cạnh tranh về giá, hãy nhấn mạnh kiểm tra thị trường mục tiêu của bạn để xem liệu đề xuất giá trị của bạn có khiến bạn phù hợp hay không. Ví dụ: khảo sát khách hàng để tìm hiểu việc giảm 30% giá trị ròng của họ có thể thay đổi hành vi mua hàng của họ như thế nào.

Nếu bạn không tồn tại, liệu nhu cầu của khách hàng có được người khác đáp ứng với mức giá tương đương hoặc tốt hơn không? Hoặc với cùng một dịch vụ hoặc tốt hơn? Nếu câu trả lời là có, các nhà phân tích khuyên bạn nên xác định lại đề xuất giá trị khách hàng của mình ngay lập tức và xem xét thu hẹp trọng tâm của bạn.

Bonobos bắt đầu chiếm được thị phần từ các thương hiệu truyền thống hơn như J.Crew khi nó tạo ra giá trị độc đáo của việc phục vụ hạn chế cho những người đàn ông thường gặp khó khăn trong việc tìm kiếm những chiếc quần vừa vặn. Công ty đã tạo ra một loại quần mới phù hợp với nam giới hơn các kiểu quần truyền thống của Mỹ và châu Âu, đồng thời khuyến khích người tiêu dùng đặt hàng nhiều đôi và gửi lại những chiếc không vừa.

Cuối cùng, đề xuất giá trị hào phóng của công ty đã giúp công ty có quyền mở rộng ra ngoài danh mục quần. Chỉ 5 năm sau cuộc Đại suy thoái, Bonobos đã tạo ra doanh thu 70 triệu đô la mỗi năm và bán các mặt hàng mới như quần áo chính thức, đồ bơi, áo sơ mi và các mặt hàng khác mà trước đây nam giới thấy là không phù hợp.

Liên quan: Colt Press tăng tính linh hoạt với tính năng mua Horizon

Uốn cong đường cong chi phí

Ngay cả các DNVB đã áp dụng công nghệ có thể giảm chi phí trước hoặc trong thời kỳ suy thoái bằng cách khai thác sức mạnh của tự động hóa thương mại điện tử. Thay vì tập trung vào thay đổi gia tăng, hãy tập trung vào những thay đổi từng bước có thể thay đổi cơ bản cách tổ chức của bạn hoạt động.

Việc tự động hóa quy trình làm việc không chỉ có thể giúp giảm chi phí lao động mà còn cho phép bạn chuyển hướng số lượng nhân viên đến các nhiệm vụ có giá trị cao hơn có thể tạo ra lợi nhuận tốt hơn. Tương tự như vậy, tự động hóa thương mại điện tử có nguồn gốc từ nền tảng thương mại của bạn giúp bạn đặt các chiến dịch hoặc bán hàng lớn trên chế độ lái tự động và quay lại tất cả chỉ với một cú nhấp chuột.

Bạn có thể tìm hiểu thêm về tự động hóa và nhận các mẫu tự động hóa quy trình làm việc tiết kiệm thời gian trong Danh sách kiểm tra tự động hóa thương mại điện tử của chúng tôi.

Riêng biệt, bạn cũng có thể đơn giản hóa để tiết kiệm tiền. Trong thời kỳ Đại suy thoái, Costco đã cắt giảm chi phí bằng cách giảm số lượng các biến thể sản phẩm từ 60.000 SKU xuống 3.700. Thu hẹp trọng tâm của bạn có thể dẫn đến chiết khấu mua buôn cao hơn vì bạn đang mua với số lượng lớn hơn. Nó cũng có thể cải thiện hiệu quả hoạt động trong các cửa hàng truyền thống của bạn.

Tương tự như vậy, giảm lợi nhuận để giảm chi phí hậu cần ngược lại. Ngoài ra, hãy tìm cách tối ưu hóa bao bì của bạn để giảm chi phí vận chuyển và hậu cần.

Thuê: In-house so với outsourcing

Chúng ta có thể cắt những gì? Đó là một trong những câu hỏi đầu tiên mà bạn hoặc nhóm của bạn phải hỏi. Các đòn bẩy đơn giản nhất để kéo là những đòn bẩy thường được xem xét nhất. Ví dụ, các thương hiệu đối mặt với khủng hoảng kinh tế thường ngay lập tức cắt giảm quảng cáo trực tuyến, như Facebook gần đây đã liên lạc với các nhà đầu tư.

Michelle Cordeiro Grant, người sáng lập kiêm Giám đốc điều hành của hãng sản xuất áo ngực và đồ lót Lively, đã suy nghĩ rất kỹ về vai trò nào mà các công ty nên giữ trong nhà và nên thuê ngoài. Cái nhìn sâu sắc mà cô ấy đưa ra đặc biệt có liên quan trước tình hình kinh tế suy thoái. Cordeiro Grant gợi ý nên trau dồi trái tim và linh hồn của công ty bạn.

Bạn có phải:

• Sản phẩm tập trung?
• SaaS hay tập trung vào công nghệ?
• Thương hiệu tập trung?

Câu trả lời của bạn có thể giúp định hướng những gì bạn giữ trong nhà và những gì bạn thuê trong thời kỳ kinh tế suy thoái và sau đó.

“Bất cứ điều gì là quan trọng nhất – trái tim và tâm hồn của bạn – đó là những gì bạn giữ trong nhà,” cô nói. “Trái tim và linh hồn của chúng tôi là thương hiệu của chúng tôi. Vì vậy, chúng tôi tập trung vào tiếp thị, sáng tạo và xây dựng cộng đồng. Tôi chỉ thuê những gì là trái tim và linh hồn của tôi ”.

Phần còn lại có thể thuê ngoài. Quan trọng hơn, Cordeiro Grant đề xuất thuê ngoài những thứ có hệ thống hoặc theo chương trình như nhân sự, bảng lương, tài chính và kế toán. Hãy nhớ rằng, nếu đây là chiến lược hoặc là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp của bạn, bạn có thể sẽ đưa ra các quyết định khác nhau. Bài học quan trọng là giữ trái tim và linh hồn của bạn, bất kể đó là gì, trong nhà.

Thương mại điện tử trong thời kỳ suy thoái

Mong đợi sự cạnh tranh. Trong cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu năm 2008-09, các thương hiệu bán lẻ truyền thống đã áp dụng thương mại điện tử như một chiến lược phục hồi. Thương mại điện tử được nhiều người coi là một cách nhanh chóng để tăng năng suất, giảm chi phí và tăng lợi thế cạnh tranh.

Thương mại điện tử thực sự phát triển trong thời kỳ Đại suy thoái. Nếu bạn hoạt động trong một không gian mà các công ty đương nhiệm đã chậm chạp trong việc tiếp nhận thương mại điện tử, hãy mong đợi sự suy thoái sẽ đẩy nhanh sự gia nhập của các đối thủ cạnh tranh mới. Cảnh giác với sự gia tăng cạnh tranh trên thị trường có thể làm phân mảnh thị phần hơn nữa và dẫn đến hành vi định giá bất hợp lý.

Mô hình kinh doanh linh hoạt

Kiểm tra mô hình kinh doanh của bạn luôn luôn là kinh doanh thông minh. Những thay đổi về cơ cấu thường là kết quả của các cuộc khủng hoảng kinh tế, vì vậy bạn cần xem xét chúng có thể tác động như thế nào đến hoạt động kinh doanh của bạn. Ví dụ, đại dịch COVID-19 có thể tạo ra những thay đổi lâu dài về cách mọi người làm việc và từ đâu, nếu công việc từ xa (nhóm phân tán) chứng minh được giá trị của nó đối với nhiều doanh nghiệp truyền thống. Một sự thay đổi toàn cầu đối với công việc từ xa sẽ có những tác động lớn đối với các ngành công nghiệp xây dựng văn phòng và nội thất văn phòng.

Tính kinh tế của hoạt động kinh doanh cũng có thể thay đổi do cạnh tranh gia tăng, chi phí đầu vào thay đổi, sự can thiệp của chính phủ hoặc các chính sách thương mại mới. Ví dụ: các công ty ở các thị trường liền kề có thể có cơ hội thâm nhập thị trường của bạn và cạnh tranh trực tiếp. Những thay đổi này có thể đang được tiến hành và tăng tốc trong thời kỳ suy thoái kinh tế (xu hướng sử dụng điện toán đám mây, SaaS và nội dung phát trực tuyến, v.v.).

Không có quả cầu pha lê: Rất khó đánh giá thế giới sẽ như thế nào sau khi kinh tế suy giảm. Hơn nữa, định vị lại công ty của bạn cho những gì tiếp theo là điều bạn có thể phải làm nhiều lần.

Ví dụ: Warby Parker đã loại bỏ sự khó khăn khi mua kính mắt trực tuyến bằng cách gửi cho khách hàng nhiều cặp để thử và chỉ giữ lại những chiếc họ thích. Trong vòng 48 giờ kể từ khi ra mắt vào năm 2010, Warby Parker đã bán hết sạch ngay lập tức và thu hút 20.000 người trong danh sách chờ đợi. Điều đó có nghĩa là công ty đã đạt được mục tiêu doanh số năm đầu tiên chỉ trong vài tuần.

Trong những năm sau cuộc suy thoái, Warby Parker đã xoay trục cả công nghệ và mô hình kinh doanh của mình để phá vỡ những người đương nhiệm. Công ty đã thử nghiệm công nghệ thử ảo để làm cho việc thử tại nhà trở nên dư thừa và giảm chi phí vận chuyển. Warby Parker cũng mở rộng ra ngoài thương mại điện tử để mở các cửa hàng vật lý mới nằm trong các nhà bán lẻ boutique. Sau đó, nó đã phát triển để thâm nhập vào một thị trường mới trị giá 5 tỷ đô la bằng cách cung cấp cho khách hàng các bài kiểm tra mắt kỹ thuật số.

Tỷ lệ tái đầu tư

Các nhà phân tích từ lâu đã xác định những công ty nào có khả năng hoạt động tốt hơn sau suy thoái bằng cách xem xét tỷ lệ tái đầu tư của họ trong thời kỳ suy thoái. Hiểu số liệu này có thể giúp định hướng các quyết định phân bổ vốn của bạn. Nó được gọi là tỷ lệ giữa vốn đầu tư và khấu hao . Nó đánh giá mức độ mà một công ty thay thế tài sản của mình (có thể vượt quá khấu hao) để định vị tốt hơn cho nó để tăng trưởng trong quá trình phục hồi sau đó:

“Các nhà bán lẻ có tỷ lệ tái đầu tư cao hơn đã tăng trưởng nhanh hơn đáng kể so với các nhà bán lẻ có tỷ lệ tái đầu tư thấp hơn. Biện pháp này thậm chí còn được nâng cao hơn nữa khi các công ty tài trợ đầu tư nội bộ thông qua dòng tiền từ hoạt động của họ. Các công ty thành công dường như hiểu được sự thay đổi cấu trúc đang diễn ra trên thị trường và đã phát triển một đề xuất giá trị và chiến lược đầu tư phù hợp với sự thay đổi đó ”. 

Hợp tác với các nhà cung cấp

Khi nói đến các nhà cung cấp, luôn luôn thông minh để mua sắm xung quanh. Nhưng việc cắt đứt quan hệ với một nhà cung cấp chỉ vì người khác hạ giá họ có thể chứng tỏ là thiển cận. Thay vào đó, hãy nói chuyện thẳng thắn với các nhà cung cấp. Thảo luận về các lựa chọn tiết kiệm chi phí phù hợp với cả hai bên. Hãy nhớ rằng họ cũng có thể gặp khó khăn.

Việc chèn ép các nhà cung cấp xảy ra trong mọi cuộc suy thoái. Tuy nhiên, sự bùng nổ thương mại điện tử DTC và tác động của internet đối với tính minh bạch của giá cả có nghĩa là sẽ có ít sự chèn ép hơn và cuối cùng là cắt giảm. Nếu bạn ép chúng quá mạnh, chúng có thể không ở bên cạnh để phục vụ bạn trong tương lai. Thay vào đó, nghiên cứu đề xuất cố gắng xác định các chi phí trùng lặp hoặc chồng chéo giữa bạn và các nhà cung cấp của bạn.

Sau khi được xác định, chi phí chồng chéo giữa các nhà bán lẻ và nhà cung cấp tạo ra các cơ hội hợp tác. Cân nhắc hợp tác với các nhà cung cấp để giảm chi phí nếu bạn xác định được các điểm trùng lặp như sau:

• Bộ dữ liệu người tiêu dùng đã lưu trữ
• Chồng chéo chuỗi cung ứng và nỗ lực quản lý hàng tồn kho
• Phát triển sản phẩm độc lập
• Tiếp thị hợp tác nhưng không phải tiếp thị hợp tác
• Phân tích giá cả không kết nối và lập kế hoạch giảm giá

Theo các nhà phân tích, các thương hiệu có thể đạt được lợi nhuận về mặt chiến lược và tài chính bằng cách tận dụng kiến ​​thức chuyên môn của những người khác, theo các nhà phân tích, khi họ tích cực theo đuổi kế hoạch kinh doanh chung với các nhà cung cấp và đối tác.

Ví dụ: The Honest Company hợp tác với các nhà cung cấp và nhà cung cấp của mình để ban đầu tung ra 17 sản phẩm thay vì một sản phẩm duy nhất để thiết lập thương hiệu và sản phẩm / phù hợp thị trường. Suy nghĩ đằng sau việc ra mắt nhiều sản phẩm là các bậc cha mẹ quan tâm đến tã giấy không hóa chất và không gây kích ứng cũng sẽ quan tâm đến khăn lau, dầu gội đầu, v.v.

Việc tung ra quy mô này, đặc biệt là trong thời điểm kinh tế căng thẳng, đòi hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽ với các nhà cung cấp và nhà cung cấp.

Ra mắt sản phẩm mới và mở rộng sang các thị trường mới

Các phiên họp thực sự có thể là thời điểm tuyệt vời để ra mắt sản phẩm mới. Nghiên cứu cho thấy rằng, đặc biệt là trong thời kỳ suy thoái kinh tế sâu sắc, việc tung ra các sản phẩm mới tạo cơ hội để chiếm được thị phần và khách hàng từ các đối thủ cạnh tranh yếu hoặc những người đã ngừng kinh doanh. Thậm chí còn có bằng chứng cho thấy các công ty mạnh nên cân nhắc tung ra nhiều sản phẩm hơn trong thời kỳ suy thoái so với kế hoạch của họ.

Tương tự như vậy, hãy để mắt đến các cơ hội mở rộng toàn cầu. Nếu suy thoái kinh tế tác động mạnh hơn bên ngoài quốc gia hoặc thị trường của bạn, các cơ hội mở rộng có thể xuất hiện nếu các đối thủ cạnh tranh buộc phải bán tài sản. Nếu bạn đã có kế hoạch mở rộng sang các thị trường mới, thì suy thoái ở những thị trường đó có thể giúp bạn đẩy nhanh kế hoạch mở rộng.

Quan trọng hơn, hãy cân nhắc việc tung ra các sản phẩm với sứ mệnh cao cả hơn là chỉ tạo ra doanh số bán hàng. Thực hiện ý tưởng này là một cách Bombas trở thành người đi đầu trong ngành công nghiệp tất. Công ty hiểu rằng tất là một trong những thứ được yêu cầu nhiều nhất tại các trại tạm trú dành cho người vô gia cư, tuy nhiên mọi người thường không được phép tặng tất đã qua sử dụng do lo ngại về vấn đề vệ sinh.

Vì vậy, Bombas đã áp dụng mô hình kinh doanh mua một tặng một để cung cấp cho những người đang ở tại các trại tạm trú dành cho người vô gia cư ở Mỹ những đôi tất mà họ rất cần. Bằng cách giải quyết một vấn đề hiện chưa được giải quyết và đang làm như vậy ở quê nhà, Bombas có thể tung ra các dịch vụ mới với tiếp thị dựa trên sứ mệnh cho phép người tiêu dùng cảm thấy hài lòng về việc làm tốt khi họ mua hàng.

Ám ảnh về kinh tế học đơn vị

Tính toán lợi nhuận của một đơn vị cụ thể là rất quan trọng trong thời kỳ suy thoái. Nếu bạn chưa tập trung vào kinh tế học đơn vị, bạn sẽ rơi vào khủng hoảng.

Kinh tế học đơn vị minh họa giá trị của một đơn vị cụ thể sau khi chi phí và doanh thu của nó được hạch toán, đồng thời cung cấp thông tin cho việc ra quyết định chiến lược. Chi phí bỏ ra để có được khách hàng và giá trị của khách hàng đó là những thước đo quan trọng khi bạn chiến đấu để tồn tại. Trong khi tăng trưởng doanh thu thường là tâm điểm trong một nền kinh tế mạnh, tăng trưởng doanh thu mà không có lợi nhuận trong thời kỳ suy thoái là một con đường chắc chắn dẫn đến mất khả năng thanh toán.

Nếu một đơn vị cụ thể không tạo ra giá trị, bạn có thể quyết định bán nó với giá chiết khấu hoặc ngừng bán nó hoàn toàn. Bạn càng tăng doanh số bán hàng cho một đơn vị như vậy, bạn càng phá hủy nhiều giá trị hơn. Điều ngược lại cũng đúng. Kinh tế học đơn vị có thể giúp các nhà quản lý quyết định xem nên ngừng bán gì và tập trung chi tiêu tiếp thị vào đâu.

Ví dụ, nhà tiên phong về giường ngủ Casper đã bỏ qua rủi ro trong quyết định mua hàng trực tuyến bằng cách cho phép khách hàng trả lại giường của họ miễn phí. Công ty và nhiều đối thủ cạnh tranh của nó tính đến chi phí hoàn vốn ngay từ đầu để họ có thể đánh giá chính xác tính kinh tế đơn vị của mỗi tấm nệm được bán ra.

Aaron Bata, người đứng đầu bộ phận trải nghiệm khách hàng tại nhà sản xuất giường-in-a-box cạnh tranh Tuft & Needle, cho biết , “Lợi nhuận rõ ràng là một chi phí, nhưng đó là điều cần phải tích hợp… Chúng tôi nghĩ rằng nó sẽ hoàn hảo cho rất nhiều con người – cho đại đa số mọi người ngoài kia. “

Các chiến lược bán lẻ sau suy thoái để phục hồi

Hãy nhớ rằng, chỉ một số ít công ty phát triển mạnh mẽ trong những năm sau thời kỳ suy thoái. Quá trình phục hồi thường chậm, nhưng điều đó không có nghĩa là bạn không thể thực hiện các biện pháp hữu hình để đẩy nhanh quá trình này. Nếu bạn đã vượt qua thời kỳ đen tối nhất, thì ngay cả sự phục hồi tương đối chậm cũng nên được coi là một thành tựu — một điều mà không phải doanh nghiệp nào cũng thích.

Thưởng thức nó. Hãy dành một chút thời gian để kỷ niệm sự tồn tại của thương hiệu của bạn. Nhưng lưu ý rằng bạn có thể sẽ có ít đối thủ hơn nhưng mạnh hơn để cạnh tranh.

Thuê đội mơ ước của bạn

Những tài năng tốt nhất có thể thất nghiệp do lỗi của họ rất ít hoặc không. Hãy chắc chắn rằng bạn thuê những kỹ năng và năng lực phù hợp nhất cho bất kỳ thay đổi cấu trúc nào mà thị trường của bạn đã trải qua do suy thoái. Hàng triệu người có thể sẽ tìm việc làm. Hậu quả của suy thoái cho phép bạn nâng cấp nhóm của mình và tiếp cận thị trường mạnh mẽ hơn bao giờ hết trong thời kỳ phục hồi.

Nhắm mục tiêu các thị trường phục hồi nhanh hơn

Suy thoái kinh tế ảnh hưởng khác nhau đến các vùng khác nhau của đất nước. Các khu vực địa lý là nơi có các ngành công nghiệp bị ảnh hưởng nặng nề nhất trong suy thoái sẽ có khả năng phục hồi hoàn toàn cuối cùng, trong khi các khu vực mà suy thoái ít ảnh hưởng nhất đến các ngành công nghiệp sẽ phục hồi nhanh nhất. Tiếp thị và bán cho các khu vực có khả năng phục hồi nhanh hơn có thể đẩy nhanh quá trình phục hồi của chính bạn.

Chia nhỏ các chiến dịch PPC thử nghiệm được nhắm mục tiêu theo địa lý tại các khu vực này so với các chiến dịch nhắm vào thị trường mục tiêu của bạn nói chung. Nếu lợi tức chi tiêu quảng cáo (ROAS) của bạn lớn hơn ở các khu vực thu hồi đầu tiên, hãy xem xét phân bổ nhiều ngân sách hơn cho các khu vực này.

Tối ưu hóa cho những thay đổi trong hành vi của người tiêu dùng

Những ngày tốt đẹp như bạn biết có thể sẽ không bao giờ trở lại. Suy thoái có thể để lại những dấu ấn không thể xóa nhòa trong tâm hồn con người và dẫn đến những thay đổi vĩnh viễn đối với những gì từng được coi là hành vi tiêu dùng bình thường.

Ví dụ, cuộc Đại suy thoái đã thúc đẩy người tiêu dùng chuyển sang hàng tiêu dùng đóng gói nhãn hiệu tư nhân ít tốn kém hơn. Nhiều người tiếp tục mua các nhãn hiệu riêng chất lượng cao rất lâu sau khi hộ gia đình của họ phục hồi tài chính. Và ngày nay, doanh số bán hàng nhãn hiệu riêng đang tăng nhanh gấp bốn lần so với nhãn hiệu quốc gia. Đáng chú ý nhất là thương hiệu Kirkland Signature của Costco, đã tạo ra doanh thu gần 40 tỷ đô la trong năm 2018. Con số này nhiều hơn các đối thủ nặng ký của CPG là Campbell Soup, Kellogg và Hershey cộng lại. Các thương hiệu Kirkland thường rẻ hơn 20% so với các thương hiệu quốc gia, buộc các công ty CPG phải nhường thị phần hoặc hạ giá để cạnh tranh.

Việc chuyển hướng khỏi các sản phẩm đắt tiền hơn vượt ra ngoài CPGs. Nghiên cứu cho thấy có bằng chứng về sự thay đổi hành vi tương tự trong không gian điện tử tiêu dùng và sản phẩm xây dựng (xây dựng, tu sửa nhà, v.v.). Nếu những thay đổi trong hành vi của người tiêu dùng không rõ ràng, các nhà phân tích đề xuất phương pháp tiếp cận hai bước sau:

Đầu tiên là tiến hành đánh giá tình huống để hiểu động lực của một danh mục ở mức độ chi tiết hơn mức có thể đạt được trong giai đoạn hoặc thông qua nghiên cứu khảo sát. Việc đánh giá như vậy bao gồm việc phân tích hành vi và động cơ mua hàng để xác định các yêu cầu của người tiêu dùng đang thay đổi như thế nào và ảnh hưởng của những thay đổi này đối với các sản phẩm có giá thấp hơn và cao hơn. Việc đánh giá như vậy bao gồm việc phân tích hành vi và động cơ mua hàng để xác định các yêu cầu của người tiêu dùng đang thay đổi như thế nào và ảnh hưởng của những thay đổi này đối với các sản phẩm có giá thấp hơn và cao hơn.

Bước thứ hai là phát triển các kế hoạch hành động dựa trên sự năng động của người tiêu dùng và các sản phẩm được định vị tốt như thế nào để phục hồi. Điều đó có nghĩa là quyết định vị trí của chúng theo cách sẽ tối ưu hóa sự cân bằng giữa giá cả và lợi ích, mặt khác, lợi nhuận và khối lượng, mặt khác.

Có được một đối thủ cạnh tranh

Nếu bạn đang ở vị trí hiếm hoi có tài sản thanh khoản vào thời điểm này, bạn có thể có cơ hội mua được đối thủ cạnh tranh với mức giá mà bạn không bao giờ mơ ước có thể. Có được một đối thủ cạnh tranh trong cùng danh mục có thể giúp bạn thoát khỏi tình trạng suy thoái với vị thế thị trường mạnh hơn vì lợi thế theo quy mô có thể dẫn đến giảm chi phí và tăng doanh số bán hàng.

Các đối thủ cạnh tranh khó khăn mang lại cơ hội tăng nhưng cũng có rủi ro giảm. Thẩm định là rất quan trọng vì bạn sẽ cần thời gian và tài năng để đánh giá các dòng tiền và triển vọng trong tương lai của mục tiêu. Hoạt động mua lại có thể tiết kiệm chi phí bằng cách loại bỏ các yếu tố dư thừa (nghĩ rằng chỉ trả tiền cho một hệ thống quản lý hàng tồn kho thay vì hai hệ thống) nhưng cũng đặt ra những thách thức tích hợp.

Mua tài sản chiến lược

Nếu việc mua lại đối thủ cạnh tranh không hấp dẫn, hãy tiếp tục săn tìm các tài sản cơ sở hạ tầng mà bạn có thể có được và củng cố hơn nữa vị thế thị trường của mình. Hầu hết các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong thời kỳ suy thoái. Nhiều người trong số họ sẽ không có tiền để duy trì bản thân. Nó có nghĩa là bạn có thể có được các tài sản chiến lược với mức chiết khấu sâu.

Liên quan: 3 cách chủ nghĩa hoàn hảo giết chết doanh nghiệp của bạn (và cách vượt qua nó)

Các thương hiệu thương mại điện tử có thể mua kho hàng của riêng họ với mức chiết khấu cực lớn. Bên cạnh việc giảm chi phí và sự phụ thuộc của bạn vào việc sử dụng 3PL, việc sở hữu kho hàng của bạn có thể mang lại dung lượng dự phòng mà bạn có thể cho các thương hiệu thương mại điện tử khác thuê, tạo ra một luồng doanh thu mới giống như Amazon đã làm với điện toán đám mây.

Sự phục hồi phía trước

Điều quan trọng là phải có những kỳ vọng phù hợp về sự phục hồi kinh tế. Chỉ 9% các công ty sống sót sau cuộc Đại suy thoái công bố các số liệu tài chính tốt hơn so với trước khi suy thoái.  

Để tồn tại và phát triển sau một cuộc suy thoái đòi hỏi phải cân bằng các biện pháp cắt giảm chi phí phù hợp với các hoạt động đầu tư phù hợp vào đúng thời điểm. Không ai có thể cho bạn biết chính xác phải làm gì hoặc khi nào nên làm điều đó. Hãy nhớ rằng, nghiên cứu cho thấy cách giải quyết suy thoái tốt nhất là tập trung cân bằng vào hiệu quả hoạt động kết hợp với đầu tư vào tài sản hiện có và tài sản mới.

Chúng tôi ở cùng với nhau. Chúng tôi sẽ tiếp tục thiết kế, xây dựng và khởi chạy các công cụ để giúp bạn vượt qua điều này. Chúng tôi đang làm việc cho bạn. Chúng tôi cũng đang root cho bạn.

Gặp lại bạn ở thế giới bên kia nhé.