Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thời đại mới Thúc đẩy sự đổi mới với ý thức về ‘Quyền sở hữu’

Khoảng một thập kỷ trước, Shruti Shibulal, Giám đốc điều hành và Giám đốc của Tamara Leisure Experiences, sau thời gian làm việc trong ngành ngân hàng và tài chính, sau đó đã mạo hiểm tham gia đồng sáng lập các nhà hàng và khách sạn.

Thậm chí sau đó, Shibulal theo một cách nào đó được kết nối với công nghệ, đây cũng là cách cô ấy tiếp cận công việc kinh doanh của mình ngay từ khi cô ấy bắt đầu nó. Trong trường hợp của cô ấy, “Đại dịch đã cho chúng tôi một chút thời gian để thở và tập trung lại vào cách chúng tôi có thể xem xét lại những nguyên tắc cơ bản này. Vì vậy, công nghệ là một trong những điều đầu tiên mà chúng tôi tập trung vào để thực sự suy nghĩ lại về cách chúng tôi có thể sử dụng công nghệ để giao tiếp tốt hơn với mọi người và để cải thiện hệ thống của chúng tôi.”

“Một trong những điều chúng tôi đã làm là tung ra một nền tảng trực tuyến để đào tạo, đồng thời tạo chương trình giảng dạy, tải nó và cho phép mọi người truy cập từ bất cứ đâu. Đây là điều chưa từng có trong lĩnh vực khách sạn. Kể từ đó, chúng tôi đã sử dụng cùng một nền tảng như một công cụ đánh giá , nơi đánh giá của người quản lý phản hồi lại việc tạo các mô-đun đào tạo được cá nhân hóa tùy chỉnh hơn cho những người trong đó.”

Cô ấy nói thêm: “Một nền tảng khác mà chúng tôi đã bắt đầu phần nào như một Facebook nội bộ nhằm thúc đẩy cảm giác sở hữu và cũng để cải thiện trải nghiệm của khách. Chúng tôi tìm cách dân chủ hóa các hoạt động.”

Tham gia cuộc trò chuyện là Aditya Bagri, Giám đốc, Baggry’s India Limited, công ty tiên phong về cám, yến mạch và ngũ cốc tốt cho sức khỏe làm từ muesli ở Ấn Độ, người có hàng loạt sáng kiến ​​đáng tự hào. “Văn hóa đổi mới luôn ở đó và đội ngũ dày dạn kinh nghiệm mà tôi đã làm việc cùng. Là một tổ chức, chúng tôi đã sản xuất trong một thời gian dài. DNA cốt lõi của tôi là sản xuất. Chúng tôi biết khá rõ về thực phẩm, chúng tôi biết cách làm việc với ngũ cốc . Tôi nghĩ rằng toàn bộ ống kính người tiêu dùng trên mặt trận đổi mới là những gì chúng tôi muốn kết hôn.”

Bagri nói về cách anh ấy lãnh đạo sự đổi mới hiện nay, “Sự đổi mới đã ăn sâu vào tiềm thức và bản thân công việc kinh doanh bắt đầu với ý tưởng rằng bạn muốn thử các danh mục mới như yến mạch và muesli vào đầu những năm 90 khi nó chưa từng được biết đến ở Ấn Độ. “

“DNA của chúng tôi xuất phát từ thực tế là chúng tôi không muốn làm một sản phẩm thông thường, chúng tôi không muốn làm một thứ gì đó hiện trạng. Mọi thứ chúng tôi làm tại Baggry’s theo thiết kế đều phải tốt hơn, nếu không thì nó không xứng đáng với chúng tôi. thời gian làm việc đó.”

“Qua nhiều năm, chúng tôi đã mang đến loại ngũ cốc ăn sáng dựa trên protein đầu tiên ở Ấn Độ, trong bối cảnh có những thách thức về công nghệ. Một cải tiến khác là tạo ra loại ngũ cốc ăn sáng dành cho trẻ em làm từ ngũ cốc. Vì vậy, chúng tôi đã sử dụng yến mạch, lúa mì nguyên chất và gạo để thay thế trải nghiệm dinh dưỡng tốt hơn. Ngoài ra, vào năm 2018, chúng tôi đã đưa ra một cải tiến về bao bì cho ngũ cốc ăn sáng trong cốc có sữa được trộn sẵn bên trong và bạn chỉ cần đổ nước vào là ngũ cốc của bạn sẽ sẵn sàng. Điều này dành cho Indigo Airlines. “

Về thời gian cho phép thất bại khi đổi mới, Bagri nói: “Kiên trì là chìa khóa, giống như trường hợp bánh bột ngô mà chúng tôi cuối cùng đã thành công vào năm 2016 sau những lần thử nghiệm không thành công kể từ năm 2011. Kiên nhẫn, bền bỉ và đúng thời điểm là vô cùng quan trọng.”

Điều gì sẽ xảy ra nếu những thay đổi được đưa ra ở giai đoạn sau hoặc ở giai đoạn tăng trưởng của công ty? Là khó khăn? “Nếu văn hóa đổi mới đến từ Hội đồng quản trị, những người sáng lập của bạn, những người không ngại đón nhận thất bại thì đó thường không phải là một thách thức lớn. Ngoài ra, nó còn phụ thuộc vào cách xây dựng DNA của tổ chức.”

“Bây giờ, rất nhiều đổi mới đang đến từ dưới lên; chúng tôi đã đưa vào một số danh mục được đề xuất từ ​​các thực tập sinh công nghệ thực phẩm của chúng tôi. Vì vậy, tư duy văn hóa của các doanh nhân được truyền lại cho một người nào đó ngay từ cấp đầu vào của tổ chức là thứ mà chúng tôi thực sự muốn nuôi dưỡng.”

Đối với Shruti, “Sau khi thoát khỏi Covid, chúng tôi đã cố gắng duy trì ý thức đổi mới, tinh thần kinh doanh đó và chúng tôi không ngừng nghĩ về cách chúng tôi có thể thu được nhiều hơn từ những ý tưởng phi thường này đến từ mọi cấp độ trong tổ chức của chúng tôi. “