Rosetta Stone đã gặp rắc rối. Đây là cách tôi tìm thấy lợi thế cạnh tranh của công ty

Bạn có thể đã nghe nói về Rosetta Stone — những người tiên phong đã tạo ra phần mềm học ngôn ngữ kỹ thuật số đầu tiên trên thế giới. Tôi tham gia kinh doanh vào năm 2017 khi công ty đang gặp khó khăn trong việc theo kịp thời đại. Heck, về cơ bản nó vẫn là một công việc kinh doanh phần mềm vĩnh viễn.

Hầu hết đầu tư vào kinh doanh ngôn ngữ được tập trung vào không gian học ngoại ngữ của doanh nghiệp. Thị trường này nhỏ hơn nhiều so với thị trường tiêu dùng, trẻ em từ mẫu giáo đến 12 tuổi và trẻ em. Công ty đã tập trung vào phân khúc này vì họ tin rằng họ sẽ không thành công trong không gian trực tiếp đến người tiêu dùng. Người ta lo ngại về sản phẩm miễn phí của Duolingo, thứ mà họ lo ngại sẽ chiếm hết thị phần. Vì vậy, chiến lược chủ yếu là phòng thủ.

Để đặt bối cảnh, thị trường học ngôn ngữ có thể địa chỉ là khoảng 50 tỷ đô la một năm. Sự thâm nhập thị trường này của các sản phẩm kỹ thuật số vẫn ở mức một con số. Có rất nhiều khác biệt về địa lý cũng như phân khúc khách hàng trong không gian, và bạn phải rất thận trọng để tìm ra lợi thế và điểm thâm nhập thị trường của mình.

Rõ ràng là chúng tôi không giỏi B2B và đó là một thị trường nhỏ hơn có thể địa chỉ. Chúng tôi đã thực hiện đánh giá từ đầu đến cuối doanh nghiệp trong khoảng 90 ngày và xác định rằng thị trường tiêu dùng, đặc biệt là ở Hoa Kỳ, là nơi tốt hơn để bắt đầu. Chúng tôi cũng đã bỏ qua một trong những lợi thế lớn nhất của mình: thương hiệu. Rosetta Stone có hơn 90% nhận thức về thương hiệu ở Mỹ. Mặc dù vậy, chúng tôi hoàn toàn không tập trung vào người tiêu dùng. Nhóm cũng đã thực hiện rất nhiều nghiên cứu khách hàng tuyệt vời để đảm bảo rằng chúng tôi đang xác thực trực giác của mình về nơi tập trung kinh doanh.

Cách chúng tôi tiếp cận nó là không chỉ nhìn vào TAM (thị trường có thể địa chỉ toàn bộ) và SAM (thị trường có thể phục vụ được). Chúng tôi cũng muốn xác định bất kỳ lợi thế cạnh tranh nào — và lợi thế chính là thương hiệu của chúng tôi. Khi chúng tôi đã nắm bắt được thị trường học ngoại ngữ của Hoa Kỳ (chiếm khoảng 20% ​​thị trường tổng thể, với sự thâm nhập kỹ thuật số một chữ số), chúng tôi bắt đầu xem xét điểm gia nhập thị trường của mình. Thương hiệu của chúng tôi thực sự là đại diện cho tiêu chuẩn vàng trong không gian (hay nói “tiêu chuẩn Bitcoin” hay hơn?). Chúng tôi muốn xác định một phân khúc người tiêu dùng cộng hưởng với các thuộc tính thương hiệu của chúng tôi là một sản phẩm cao cấp và hiệu quả.

Đây là cách chúng tôi cắt giảm thị trường bằng các nhà tâm lý học. Chúng tôi đã xem xét SAM ngôn ngữ Bắc Mỹ và sau đó thực hiện một số nghiên cứu sâu về khách hàng cho thấy có một tập hợp con của thị trường này hoàn hảo cho dịch vụ của chúng tôi. Trong phân đoạn này (mà chúng tôi đặt biệt danh là Expressives), chúng tôi đã xác định ba phân đoạn. Mỗi người có một giới tính và thành kiến ​​cá nhân khác nhau, nhưng tất cả các phân khúc đó đều quan tâm đến dịch vụ cao cấp của chúng tôi (tôi sẽ không đi sâu vào chi tiết về các phân khúc này — nó khá độc quyền).

Hãy đi đường vòng trong một giây và tìm hiểu một chút tổng quan về Chiến lược 101 từ bậc thầy chiến lược, Michael Porter. Trong cuốn sách của anh ấy Lợi thế cạnh tranh: Tạo và duy trì hiệu suất vượt trội, Porter nói rằng đối với một sản phẩm theo chiều ngang (thị trường đại chúng), bạn có hai chiến lược khả thi: chiến lược chiều ngang chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hóa cao cấp. Chúng tôi đã chọn cái sau.

Những người tiêu dùng mà chúng tôi gọi là Expressives sẵn sàng trả tiền để có trải nghiệm có thương hiệu cao cấp. Chúng tôi nhận thấy rằng ở Mỹ, có 65 triệu Expressives trong số 165 triệu người là cơ hội thích hợp cho chúng tôi.

Bởi vì chúng tôi tập trung chiến lược vào việc tạo ra trải nghiệm cao cấp cho khách hàng, điểm chuẩn của chúng tôi không bao giờ là số lượng người đăng ký hoặc số đơn vị; đó là giá trị lâu dài (LTV) cao nhất tăng bằng hoặc cao hơn tỷ lệ tăng trưởng chia sẻ doanh thu. Tôi đã nhường quyền lãnh đạo chia sẻ đơn vị cho đối thủ cạnh tranh khác biệt với chi phí thấp. Có những sản phẩm miễn phí như Duolingo sẽ tự nhiên theo đuổi chiến lược đó.

Chúng ta có thể tranh luận về việc liệu câu ngạn ngữ “lợi nhuận của bạn là cơ hội của tôi” có đúng hay không, nhưng cá nhân tôi tin rằng một chiến lược khác biệt rõ ràng với một thương hiệu phù hợp (với vị trí và giá cả phù hợp) có thể và đã là một chiến lược chiến thắng.

Vấn đề là xác định cách bạn đang nhắm mục tiêu thị trường — không chỉ toàn bộ thị trường có thể giải quyết được mà còn là một phần của thị trường có thể phục vụ được. Điều đó cho phép bạn phân định giữa giá cả và bao bì của các tính năng và xác định đúng nhu cầu và mong muốn của khách hàng cho thị trường cụ thể mà bạn đang theo đuổi.

Để có thêm lời khuyên về việc tìm kiếm lợi thế so sánh của bạn, bạn có thể tìm sách của Matt Hulett Mở khóa trên Amazon.