Các bệnh viện nổi tiếng là thận trọng; các nhà lãnh đạo không có khuynh hướng chấp nhận rủi ro khi cuộc sống, theo nghĩa đen, đang bị đe dọa. Các bệnh viện cũng nổi tiếng là thiếu tiền mặt; biên lợi nhuận hoạt động của họ nhỏ và không thường xuyên bị âm. Vậy làm thế nào để bạn quản lý một tổ chức có bản chất là chống lại sự đổi mới nhưng sự sống còn của nó lại phụ thuộc vào nó như thế nào?
Bạn duy trì sự tập trung cao độ vào việc giành được sự tin tưởng của các bên liên quan và hiểu được nhu cầu của họ.
Doanh nhân và người bản xứ Kuwait Fahed Al Essa, người vừa tốt nghiệp chương trình MBA và MPH của UC Berkeley, bắt đầu sự nghiệp của mình với tư cách là nhà chiến lược bệnh viện. Được đảm nhận là giám đốc điều hành trẻ nhất của Bệnh viện Taiba, anh nhận ra rằng anh chỉ có thể tạo ra sự thay đổi bằng cách tìm hiểu mọi người, từ giám đốc điều hành đến y tá và chứng minh rằng anh ở đó để học hỏi và giúp đỡ.
Dưới đây là ba bài học mà bất kỳ nhà lãnh đạo doanh nghiệp nào cũng có thể học được từ những nỗ lực của mình trong việc xoay chuyển tình trạng bệnh viện Taiba:.
Trước tiên, hãy ham học hỏi và cố gắng hiểu rõ hơn về tổ chức của bạn.
Essa nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thể hiện sự quan tâm nhưng vẫn khiêm tốn. “Mọi người trong tổ chức của bạn đều có điều gì đó có giá trị để dạy”, vì vậy, các nhà lãnh đạo nên đóng khung mình như một đồng minh quan tâm đến việc hiểu rõ hơn vai trò của ai đó, thay vì một giám đốc điều hành luôn tìm kiếm vấn đề.
Có thể chứng minh kiến thức sâu rộng về cách Taiba làm việc và có một đội ngũ đồng minh trong toàn bệnh viện đã giúp Essa tin tưởng vào đội ngũ điều hành của anh ấy. Vì vậy, khi anh ấy đưa ra ý tưởng đầu tiên của mình, ban lãnh đạo biết rằng anh ấy đã được thúc đẩy, không phải bởi tham vọng cá nhân mà bởi một phân tích đầy đủ về những gì sẽ có lợi nhất cho bệnh viện.
Nhu cầu sao lưu các đề xuất của bạn với bằng chứng được nhắc lại bởi một cựu chiến binh khác của bệnh viện, Mark Hillard. Hillard là Giám đốc tài chính và sau đó là Giám đốc điều hành của Hệ thống Y tế Tích hợp Maricopa ở Arizona. Sau khi tiến hành đánh giá chính thức các hoạt động của bệnh viện cốt lõi, nhóm của Hillard cần phát triển một kế hoạch hành động liên quan đến một số quyết định gây tranh cãi. Để giảm thiểu sự bất hòa, nhóm của ông đã trình bày bằng chứng rõ ràng đằng sau tất cả các quyết định của họ. Hillard nói: “Chúng tôi đã cố gắng đảm bảo rằng những gì chúng tôi trình bày với hội đồng quản trị và nhân viên là tuyệt đối chống đạn. “Một khi bạn nổi tiếng là phi chính trị thì rất dễ thu hút mọi người.”
Thứ hai, đầu tư vào lực lượng lao động gắn kết.
Khi Essa bắt đầu gặp gỡ nhân viên Taiba, anh ngay lập tức nhận thấy rằng dường như không có sự gắn kết giữa lực lượng lao động. Có thể hiểu được, khi xem xét có hơn 20 quốc tịch của nhân viên nói 13 ngôn ngữ khác nhau, Essa nhận ra rằng bệnh viện thiếu một sứ mệnh rõ ràng là có thể đoàn kết lực lượng lao động của mình xung quanh một tập hợp các giá trị chung.
Văn hóa ở các công ty mới hầu như luôn do người sáng lập định hướng. Nhưng các tổ chức trưởng thành không có sự xa xỉ của việc nhỏ và mới, và văn hóa thường là mục đầu tiên nằm ngoài danh sách ưu tiên của các nhà lãnh đạo. Trong trường hợp đó, các nhà lãnh đạo nên dành thời gian tiếp thu các chuẩn mực và giá trị của tổ chức đã được phát triển theo thời gian bởi lực lượng lao động tuyến đầu và kết hợp chúng thành một sứ mệnh tổ chức rõ ràng mà nhân viên có thể đạt được phía sau.
Các chuyên gia khác về sự thay đổi của bệnh viện cũng đã nhận xét về tầm quan trọng của sự rõ ràng đối với các mục tiêu trong toàn tổ chức. Mark Laret, Giám đốc điều hành của Trung tâm Y tế UCSF, đã làm việc để vun đắp các giá trị chung giữa đội ngũ quản lý của mình và làm việc để mọi người cùng tham gia – “toàn bộ tổ chức, không chỉ nhân viên, mà cả nhân viên y tế và lãnh đạo học tập”. Đây là bước đầu tiên của ông trong việc xoay chuyển trung tâm y tế từ khoản lỗ hàng năm 60 triệu đô la vào năm 2000 thành lợi nhuận hàng năm hơn 60 triệu đô la vào năm 2010.
Mặc dù trái ngược với sự xoay chuyển tài chính, nhưng việc sử dụng các nguồn tài chính để củng cố cộng đồng lực lượng lao động của bạn có thể là một khoản đầu tư thông minh. Tại Maricopa, Hillard giải thích, “Chúng tôi không có đủ nguồn lực để làm mọi thứ chúng tôi muốn, nhưng chúng tôi đảm bảo rằng chúng tôi sẽ đưa một số tiền trở lại cơ sở và nhân viên của mình càng nhanh càng tốt. Nó tạo ra cam kết thực sự từ các nhân viên ở lại. ” Sau khi lắng nghe nhân viên của bạn và hệ thống hóa sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị của tổ chức, điều quan trọng là phải kết thúc vòng lặp và cho họ biết rằng họ được đánh giá cao. Theo Essa, điều này không chỉ có thể tăng khả năng giữ chân, mà “nếu bạn có thể tạo ra một môi trường gồm những người bạn đáng tin cậy, thì chỉ khi đó, bạn mới có thể thấy năng suất làm việc tăng lên và sự sáng tạo được tỏa sáng”.
Thứ ba, tập trung vào những thay đổi nhỏ sẽ có tác động lớn đến trải nghiệm của bệnh nhân.
Không chỉ có nhân viên ở Taiba là không gắn bó. Bản thân bệnh viện đã phát triển một cách hữu cơ ngoài trung tâm phẫu thuật ngoại trú, vì vậy các tòa nhà thiếu hình ảnh gắn kết của một tổ chức duy nhất. Khi bạn đã đặt các phần vô hình vào vị trí để sắp xếp đội ngũ nhân viên của mình, đã đến lúc đặt các phần vật thể vào vị trí để sắp xếp cơ sở của bạn.
Điều này không có nghĩa là việc quay vòng bệnh viện đòi hỏi một tòa tháp mới hoặc chi phí vốn lớn khác. Thay vào đó, hãy tập trung vào bệnh nhân và nhìn cơ sở của bạn qua mắt họ. Những khoản đầu tư nhỏ nào sẽ ảnh hưởng lớn đến trải nghiệm?
Tại Trung tâm Y tế Quận Erie ở New York, Giám đốc điều hành Michael Young đã đầu tư vào một sảnh mới, thêm một quán cà phê và thay thế những chiếc thang máy cũ kỹ. Young cho biết: “Một số thay đổi thẩm mỹ tương đối rẻ tiền ở các khu vực công cộng đã làm cho bệnh viện trông sạch sẽ và hấp dẫn,” Young cho biết, người đã đưa bệnh viện từ lỗ 30 triệu đô la đến lãi 17 triệu đô la trong hai năm. Laret của UCSF đồng ý, tuyên bố rằng “nếu bạn đang thua lỗ, một vài thay đổi có thể mang lại cho bạn một sự thay đổi lớn.”
Đối với dự án quay vòng đầu tiên của Essa, anh ấy chọn tập trung vào công ty tạo ra doanh thu lớn nhất của bệnh viện – ER. Với sự chúc phúc của Giám đốc điều hành, anh đã thiết kế lại toàn diện những gì đã hoạt động trước đây như một phòng khám tư nhân; ông đã thay đổi hoạt động, cách bố trí, thiết kế, và thậm chí cả các biện pháp khuyến khích nhân viên để biến khoa này thành nơi trung chuyển cho phần còn lại của bệnh viện.
Dự án tạo ra chiến thắng ngay lập tức. Bệnh nhân cảm thấy hạnh phúc hơn với dịch vụ được cung cấp và giám đốc tài chính vui mừng với hiệu quả tài chính được nâng cao của phòng khám và tác động của nó đối với lợi nhuận của bệnh viện. Sau khi hoạt động trong tình trạng đen đủi trong vài năm liên tiếp, Taiba đã thu được lợi nhuận.
Tại sao dự án này lại thành công như vậy? Essa nói: “Câu hỏi đó rất dễ. “Tập trung vào bệnh nhân. Ngay cả ngoài lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, các công ty thành công cũng thiết kế dựa trên nhu cầu của khách hàng và của họ. Nếu bạn bắt đầu ở đó, mọi thứ khác sẽ phù hợp – nó đơn giản như vậy. ”
Xuất bản ngày 27 tháng 2 năm 2020
Nguồn: https://www.influencive.com/